|
• Phản ánh mạnh mẽ triết lý phải loại trừ lãng phí và thời gian quản lý
• Kỹ năng được nâng lên cao hơn, công việc theo dạng “work cell”
• Chú trọng vào chất lượng và hiệu quả
Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng sản phẩm, ngược lại với việc tạo ra lô hàng lớn và phải mất thời gian chờ đợi. Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc.
Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong quyển The Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới) của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos.
Phạm vi áp dụng của phương pháp Lean phổ biến nhất là về Lean manufacturing (sản xuất Lean). Ngòai ra còn có Lean enterprise (Doanh nghiệp Lean) và Lean thinking (Tư duy Lean).
Lean nói chung là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ của một tổ chức. Từ đó giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng.
Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị (Non value-added) cho khách hàng và làm giảm chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức.
Nguồn gốc xuất phát của Lean
Vào thập niên 1980, đã có một sự chuyển dịch cơ bản về cách thức tổ chức sản xuất tại nhiều nhà máy lớn ở Mỹ và Châu Âu. Phương pháp sản xuất hàng loạt với số lượng lớn (mass production) cùng với các kỹ thuật quản lý sản xuất được áp dụng kể từ những năm đầu thế kỷ 20 đã không còn được xem là mô hình sản xuất tối ưu.
Bởi vì các công ty của Nhật Bản đã chứng minh được phương pháp “Vừa-Đúng-Lúc” JIT (Just-In-Time) là một giải pháp tốt hơn để hạn chế việc gây ra các lãng phí như sản xuất quá mức cần thiết hoặc sản xuất sớm hơn khi cần thiết (Over-production), mà hệ quả tất yếu sẽ là sự lãng phí do tồn kho quá mức cần thiết (Inventory).
Ngoài ra việc sán xuất hàng loạt trước đây cũng cho thấy việc gia tăng các lãng phí khác trong nhóm 7 lãng phí thường gặp (7 wastes) trong một tổ chức doanh nghiệp như: lãng phí do chờ đợi (Waiting); lãng phí trong vận chuyển hay di chuyển không cần thiết (Transportation); lãng phí do thao tác thừa (Motion); gia công thừa (Over-processing); khuyết tật hay lỗi sai của sản phẩm, dịch vụ (Defects).
Phương pháp sản xuất theo nguyên lý JIT là cách thức tổ chức sản xuất đảm bảo tất cả các quá trình chỉ sản xuất và cung cấp những gì cần thiết, khi cần thiết và với số lượng cần thiết theo nhu cầu của quá trình tiếp theo. Cho đến khi nào chuyển giao sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng cuối cùng của tổ chức.
Việc vận dụng nguyên lý JIT, cùng với thực hành có hiệu quả các kỹ thuật, công cụ Lean cơ bản và tự động hóa (Jidoka) trên nền tảng khai thác hiệu quả trí tuệ, sức sáng tạo của con người với tư duy Kaizen (thay đổi để tốt hơn và liên tục cải tiến) sẽ giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu các lãng phí, hướng tới những kết quả hoạt động cao hơn về năng suất, chất lượng, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh toàn cầu hiện nay.
Con đường Lean hay tư tưởng chủ đạo của Lean, gồm có:
1. Không có sự bao dung cho lãng phí (Zero Tolerance for Waste)
2. Môi trường sản xuất ổn định (A Stable Production Environment)
3. Hệ thống khách hàng “kéo” vừa đúng lúc (Customer “Pull”, Just-in-Time)
Giải thích tư tưởng của Lean
Lean không có dung sai nào cho lãng phí tồn tại: Tất cả các loại lãng phí có thể được ngăn chặn và loại trừ. Trạng thái công việc đơn giản, mục tiêu thì phải hoàn thiện.
Môi trường sản xuất ổn định và bền vững: Sản phẩm có chất lượng tốt nhất có thể chỉ đạt được dựa trên một môi trường sản xuất ổn định. Các vấn đề tạo nên sự ổn định phải được nhận diện nhanh chóng và giải quyết một cách lâu dài. Tiêu chuẩn hóa quá trình làm việc, và kiên định triển khai theo các mục tiêu dự đoán trước, và lặp đi lặp lại để đạt được các mục tiêu đề ra.
Khách hàng kéo “Pull” và Vừa đúng lúc JIT: Một sản phẩm chỉ có thể được làm ra để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chỉ làm ra những gì khách hàng muốn, và bán nó khi nó được kỳ vọng và với chất lượng hoàn thiện nhất. Cách tiếp cận này là tốt nhất cho việc sử dụng tối đa nguồn lực của công ty, mang lại lợi ích cao hơn cho doanh nghiệp, khách hàng và người lao động.
Tiến trình hình thành phương pháp quản trị Lean được phát triển qua nhiều phương thức sản xuất khác nhau trong lịch sử trước đây như sau.
Vị trí của Lean trong lịch sử phát triển các mô hình sản xuất trên thế giới
Những năm 1900 là thời kỳ của Kỹ năng sản xuất thủ công dựa vào sự khéo léo (Skilled Craftsmanship)
Vào thời kỳ nay Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và công cụ như Tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng cho sản xuất xe ô-tô đơn chiếc. Đặc tính của sản xuất đơn chiếc: dựa vào kỹ năng và sự khéo léo của người thao tác khi mà kỹ thuật và công nghệ chưa phát triển
Chúng ta hãy hình dung quá trình sản xuất trong xưởng xe ô-tô như sau: Chiếc xe đứng yên, còn những người công nhân thao tác di chuyển từ xe này qua xe khác để hoàn thành công việc của họ.
Thời điểm này yêu cầu năng lực cá nhân ở mức rất cao để có thể hoàn thành công việc, vì vậy những người lành nghề được coi trọng. Không có chính xác hai công việc hoàn toàn như nhau nhưng chất lượng công việc khá cao và tốn rất nhiều chi phí cho sản xuất.
Thời kỳ sản xuất hàng loạt (Mass Production từ những năm 1930)
Henry Ford đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và loại bỏ lãng phí nhiều nhất có thể.
Đặc tính của sản xuất hàng loạt: Kỹ năng của người thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ trong dây chuyền. Phương pháp này rất chú trọng về số lượng sản phẩm, tuy nhiên chi phí sản xuất tương đối “rẻ”, sự thỏa mãn trong công việc cũng không cao.
Thời kỳ ra đời của hệ thống sản xuất TPS vào thập niên 1960 của Toyota (tiền thân của Lean Manufacturing)
Phương pháp Lean Manufacturing được ứng dụng và phát triển sau giai đọan thành công của phương thức sản xuất TPS. Phương thức sản xuất TPS tiếp thu và ứng dụng những bài học thực tiễn về kiểm sóat và quản lý chất lượng của những bậc thầy như Deming, Juran và đã tác động lớn đến nền công nghiệp sản xuất ô-tô của thế giới.
Từ sau thập niên 1960 trở đi, các công ty toàn cầu đã nổ lực để cải tiến chất lượng dựa trên các bài học thành công và hiệu quả của các công ty Nhật Bản và các ý tưởng phát triển riêng của họ. Trong đó chú trọng đến mục tiêu loại bỏ tất cả sự hao phí trong tòan bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và đó cũng là nền tảng triết lý của Lean. Việc loại bỏ hao phí trong phương pháp Lean, cũng được Toyota áp dụng gọi là muri, mura và muda.
Muri là tất cả các công việc không hợp lý do cấp lãnh đạo tạo ra cho công nhân và những việc bố trí hay sử dụng máy móc không phù hợp. Ví dụ như khuân vác nặng, di chuyển vật dùng vòng vòng, công việc nguy hiểm, ngay cả việc di chuyển quá nhanh so với mức thông thường. Điều này đặt con người hoặc máy móc vào tình huống bất thường. Nhiều khi hậu quả bất cập này xuất phát từ yêu cầu một quy trình phải đạt hiệu suất cao hơn mà không có cải tiến hay thay đổi đột phá. Muri liên quan đến sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho quá trình, hoặc công việc nào có thể tránh được một cách tích cực và có chủ đích.
Tiếp theo, mura tập trung vào việc thực hiện và sự loại bỏ sự sai biệt trong việc lên kế hoạch và quá trình triển khai hoạt động, liên quan đến chất lượng và sản lượng. Muda được đưa vào sau quá trình đã được thiết lập và các phản hồi về sản phẩm. Điều này được ghi nhận qua sự sai biệt ở đầu ra. Vai trò của quản lý là kiểm tra muda từ những quá trình trước đó, và loại trừ những nguyên nhân gây kém hiệu quả bằng việc xem xét những kết nối tới muri và mura của hệ thống. Những sự bất ổn của muda và mura phải được phản hồi trở lại cho muri, hay việc lập kế hoạch cho giai đoạn tiếp theo.
Một ví dụ điển hình của sự tương tác của các hao phí trên là việc doanh nghiệp có xu hướng chạy theo số lượng sản phẩm giữa các báo cáo định kỳ. Khi nhu cầu sản lượng thực tế được nâng lên, sẽ làm tăng mura, các “số liệu” đã có trở nên thấp hơn, làm cho bộ phận sản xuất cố gắng tăng công suất. Hậu quả là các công việc hàng ngày hoặc tiêu chuẩn ổn định sẽ bị thay đổi.
Bảy lãng phí Muda cơ bản trong quá trình hoạt động sản xuất doanh nghiệp theo mô hình Lean là:
- Lãng phí do sản xuất thừa
- Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hoãn
- Lãng phí về vận chuyển hay di chuyển
- Lãng phí trong quá trình hoạt động.
- Lãng phí do tồn kho thành phẩm hoặc bán thành phẩm
- Lãng phí do các thao tác cử động thừa
- Lãng phí do sản xuất lỗi / khuyết tật
Lean được xem như có nguồn gốc ban đầu từ TPS, nhưng có thể ứng dụng cho nhiều ngành công nghiệp và hoàn cảnh khác nhau. Do bản chất là tập trung vào việc loại bỏ các lãng phí cùng với nỗ lực để tạo thêm giá trị cho khách hàng, nên phạm vi các đối tượng tổ chức có thể áp dụng. Lean đã vượt ra khỏi ranh giới các ngành công nghiệp sản xuất truyền thống để mở rộng ra các lĩnh vực cung cấp dịch vụ, ví dụ chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch, ngân hàng, văn phòng, bệnh viện, các cơ quan hành chính…
Lợi ích của Lean
1. Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào. Trong đó có cả việc tăng năng suất lao động và hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc hay vận hành.
Mỗi nhân viên trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có được nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm “giá trị” và các hoạt động “gia tăng giá trị” cho khách hàng trong công việc của mình. Từ đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất lượng ngay từ nguồn (Quality at source).
2. Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ (cycle time) nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn. Rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time).
3. Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn “WIP” (Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT (Just-In-Time).
4. Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng nhà xưởng thông qua các công cụ hữu ích như TPM (Total Productive Maintenance -Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo mô hình tế bào (Cell Manufacturing).
5. Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vào như con người, máy móc, thiết bị… trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
Khi thời gian sản xuất (lead time) và thời gian chu trình (cycle time) được cải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có.
Các bước triển khai Lean được minh họa trong mô hình cụ thể dưới đây.
Mô hình các bước triển khai Lean
Theo VBR sưu tầm
|