|
Sự phát triển Hệ thống sản xuất TPS của Toyota làm đổi thay thế giới
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, tình hình họat động sản xuất kinh doanh của hãng Toyota không thuận lợi và họ buộc phải cắt giảm hàng lọat nhân viên để duy trì hoạt động. Vào năm 1950, Eiji Toyoda lúc bấy giờ vừa mới lên làm Tổng giám đốc của Toyota, đã cùng với một số giám đốc chủ chốt thực hiện chuyến nghiên cứu khảo sát các nhà máy ở Hoa Kỳ trong mười hai tuần lễ. Họ đã rất ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt ở Mỹ không thay đổi nhiều kể từ những năm 1930.
Bằng quan sát thực tế, Eiji Toyoda đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm cũng như các lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm. Toàn bộ nơi làm việc không được tổ chức tốt và có vẻ mất khả năng kiểm soát. Trong đó có các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Eiji Toyoda và các cộng sự của Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và loại bỏ lãng phí. Nhưng thực tế lúc bấy giờ cho thấy công ty của Ông đã không luôn thực hiện được những điều này.
Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống Kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc nhận thức đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đưa ra nguyên tắc quá trình sau là khách hàng của quá trình trước, và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA: Họach định – Thực hiện – Đo lường – Cải tiến (còn gọi là vòng tròn chất lượng Deming).
Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS). Hệ thống này tập trung vào việc sản xuất một dòng sản phẩm liên tục (one-piece-flow). Rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí có trong từng công đoạn của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần làm việc cao của tất cả mọi người.
Có thể nói nguyên tắc cơ bản nhất của TPS (còn được gọi là Total Prevention System trong một vài trường hợp cụ thể) là nguyên tắc chống lại sự lãng phí toàn diện trong toàn bộ quá trình nghiên cứu thiết kế và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đồng thời kết hợp với việc liên tục cải tiến phương pháp làm việc để ngày càng dẫn đến chất lượng và hiệu quả cao hơn trong lĩnh vực quản lý kinh doanh và sản xuất sản phầm. Những nguyên tắc này đã làm nên lợi thế cạnh trạnh đặc thù cho Toyota và tạo nền móng vững chắc cho giai đoạn phát triển lớn hơn trong lịch sử của họ, đồng thời mở ra một kỷ nguyên mới làm thay đổi thế giới sản xuất ô-tô sau này.
Mô hình ngôi nhà chất lượng TPS của Toyota
Qua nhiều năm triển khai thực hiện, Toyota đã áp dụng TPS tại từng nơi sản xuất của mình mà không ghi thành tài liệu. Cho đến khi nhu cầu về việc huấn luyện hệ thống TPS cho các đối tác cung ứng được đặt ra. Đến lúc đó Fuji Cho đã xây dựng hình tượng một ngôi nhà chất lượng để biểu diễn hệ thống mô hình hoạt động và triết lý sản xuất chung của Toyota như sau.
Mô hình ngôi nhà quản trị theo trường phái TPS của Toyota
Hình đồ ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận biết nhất trong giới sản xuất hiện đại, thể hiện sự vững chắc bằng hệ thống có kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau. Bất kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà. Bắt đầu từ nền tảng triết lý kinh doanh dài hạn, duy trì sự ổn định, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất. Hai trụ cột vững chắc là Just-in-Time (Vừa đúng lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự động kiểm lỗi): không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu. Phần nội thất và trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an toàn, tinh thần lao động.
14 Nguyên tắc nền tảng của TPS
Nguyên tắc 1: Quyết định của thành viên Toyota phải dựa trên triết lý dài hạn, ngay cả khi cần phải tiêu tốn tài chính ngắn hạn.
Thông điệp của Toyota rất nhất quán: hãy làm điều tốt cho công ty, cho nhân viên của công ty, cho khách hàng và cho xã hội nói chung. Triết lý dài hạn này là nhiệm vụ của công ty thể hiện qua tinh thần liên tục tìm tòi và cải tiến để cung cấp cho khách hàng, nhân viên, cổ đông… các sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt nhất.
Mục tiêu dài hạn luôn được xem xét thay thế các quyết định hay mục tiêu ngắn hạn. Phát triển, làm việc, tăng trưởng và hướng công ty theo mục tiêu chung có ý nghĩa hơn là kiếm tiền. Nhiệm vụ cao cả hướng đến các giá trị tương lai là nền tảng của tất cả nguyên tắc khác. Toyota xác định trọng tâm đi theo hướng làm hài lòng khách hàng. Họ tin rằng những khách hàng hài lòng sẽ quay lại và đem lại nhiều công việc hơn. Điều này cũng sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng, cho xã hội và nền kinh tế.
Nguyên tắc 2: Tạo nên dòng xử lý liên tục để giải quyết các vấn đề
Hệ thống sản xuất hàng loạt được nhiều nhà sản xuất sử dụng đã tạo nên sự dư thừa với khối lượng lớn dẫn đến hàng hóa tồn kho không được dùng, chiếm chỗ nhà máy và gây ra lãng phí rất lớn.
Hệ thống sản xuất tiết kiệm TPS của Toyota đã thiết kế lại quy trình làm việc sao cho việc di chuyển nguyên liệu và thông tin nhanh hơn. Để tối ưu hóa việc di chuyển nguyên liệu, Toyota đã giảm độ lớn của một đợt sản xuất và các đơn vị công việc sẽ được nhóm theo sản phẩm hơn là quy trình. Dòng xử lý liên tục sẽ kết nối quy trình và con người với nhau để mà khi có một vấn đề xuất hiện, nó sẽ được giải quyết ngay. Lợi ích của dòng xử lý liên tục theo nhóm sản phẩm:
- Chất lượng ổn định
- Tạo nên độ linh động cần thiết
- Năng suất cao hơn
- Cải tiến an tòan lao động
- Nâng cao tinh thần làm việc
- Giảm chi phí hàn tồn kho
- Giải phóng mặt bằng
Nguyên tắc 3: Sử dụng “hệ thống Kéo”(Pull system) để tránh việc sản xuất thừa
Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố định theo một lịch trình hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu cầu của khách hàng.
Cùng với phương pháp “Just in time” (JIT), hệ thống “Kéo” sẽ cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, khi nào và số lượng mà khách hàng cần. Nguyên liệu được cung cấp thêm tùy vào sự tiêu thụ, giảm thiểu công việc trong quy trình và sự sắp xếp hàng hóa tồn kho. Chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng “thật sự lấy đi”.
Nguyên tắc 4: Cân bằng khối lượng công việc (Heijunka)
Hệ thống làm theo đơn hàng cứng nhắc có thể tạo nên rất nhiều hàng tồn kho, chi phí lớn, chất lượng sản phẩm và dịch vụ nghèo nàn hơn, và che dấu các vần đề. Để loại bỏ được nhược điểm này, Toyota đã đưa ra ý tưởng cân bằng kế họach sản xuất.
Cân bằng mức sản xuất theo khối lượng và tập hợp sản phẩm được gọi là “heijunka”. Quy trình này không hoàn toàn sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng thật sự của khách hàng. Thay vào đó, nó tính tổng khối lượng đơn hàng trong một khoảng thời gian dài và đưa ra giải pháp cân bằng. Kết quả là sản xuất cùng một khối lượng cho mỗi ngày.
Lợi ích của kế hoạch “Cân bằng”:
- Linh hoạt trong việc làm theo những gì khách hàng muốn và khi nào họ cần
- Giảm thiểu rủi ro của hàng hóa không bán được
- Cân đối giữa lao động và hàng hóa
Nguyên tắc 5: Xây dựng văn hóa mua sắm chuẩn để giải quyết vấn đề, đạt được chất lượng tốt ngay lần đầu.
Chất lượng cho khách hàng là một động lực của bất kỳ triết lý của công ty nào. Chất lượng được xây dựng trong công ty theo từng quy trình sản xuất. Trong đó có việc xây dựng hệ thống cảnh báo sớm trên dây truyền hoặc thiết bị ngăn không cho sự cố xảy ra làm ngừng hoạt động cả hệ thống. Điều này giúp giảm thiểu chi phí và họat động hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các sự cố sau khi xảy ra.
Đặc biệt TPS rất chụ trọng đến yêu cầu chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào trong quá trình lựa chọn nhà cung ứng theo nguyên tắt làm đúng ngay từ đầu. Để bảo đảm nguyên vật liệu đầu vào và các bộ phận linh kiện tuân thủ chất lượng tuyệt đối, tránh sự cố và lỗi gây lãng phí và thiệt hại cho công ty về sau, Toyota đã đưa ra các yêu cầu và tiêu chuẩn kỹ thuật đầu vào rất khắc khe và nghiêm ngặt. Chỉ một số ít nhà cung ứng uy tính và chất lượng mới ký được hợp đồng cung cấp dài hạn cho Toyota.
Nguyên tắc 6: Chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và trao quyền cho nhân viên
Sự chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục, đổi mới, tăng trưởng và chất lượng. Không thể đề cao bất kỳ quy trình nào cho tới chúng được chuẩn hóa. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ được bảo đảm thông các quy trình chuẩn hóa để có được đồng nhất và ổn định.
Khi thực hiện việc chuẩn hóa, cân bằng giữa việc cung cấp cho nhân viên các quy trình và để cho họ tự do sáng tạo, đổi mới là một việc rất quan trọng. Các tiêu chuẩn nên đủ rõ ràng để đưa ra được những hướng dẫn hữu ích, tổng quát và cho phép một số thay đổi sáng tạo tích cực. Luông chuẩn hóa quy trình tốt nhất để triển khai cho mỗi dự án mới và nhà quản lý mới.
Nguyên tắc 7: Sử dụng điều khiển có hiển thị để không có lỗi nào bị che dấu
Kiểm soát trực quan bằng cách sử dụng bất kỳ thiết bị truyền thông nào trong môi trường làm việc, nhằm giúp nhân viên nhìn thấy họ có thực hiện công việc tốt chưa. Hệ thống luôn cung cấp các thông tin thiết yếu để theo dõi hoạt động. Chẳng hạn như có bao nhiêu yếu tố sản xuất, phân bổ thế nào, trạng thái hoạt động của máy móc….Kiểm soát trực quan mang ý nghĩa thiết kế hệ thống thông tin JIT để đảm bảo thực hiện các hoạt động và quy trình một cách nhanh chóng và hiệu quả. Kiểm soát bằng trực quan không chỉ đơn thuần là lập biểu đồ và đồ thị rồi gửi cho nhân viên. Toyota đã tích hợp kiểm soát trực quan vào quá trình tạo giá trị gia tăng. Khía cạnh trực quan mang ý nghĩa khi nhìn vào quá trình này từ một thiết bị, thì ngay lập tức có thể nhận ra những tiêu chuẩn nào đang được áp dụng và những khác biệt so với tiêu chuẩn quy định đang diễn ra.
Nguyên tắc 8: Chỉ sử dụng công nghệ đã được kiểm ta kỹ càng và tin cậy để phục vụ con người và quy trình
Việc đưa vào công nghệ mới phải hỗ trợ con người, các quy trình và các giá trị của công ty. Công nghệ mới không được thay thế hoặc thế chỗ hoàn toàn. Chỉ giới thiệu công nghệ mới sau khi đã được kiểm tra và chứng minh với các bên liên quan của công ty. Trước khi chấp nhận một công nghệ mới, Toyota luôn phân tích ảnh hưởng của nó đối với các quy trình đang tồn tại. Nếu họ thấy công nghệ mới làm tăng thêm giá trị cho hệ thống cũ, công ty sẽ phân tích tiếp để xem có xung đột với triết lý của công ty và các nguyên lý họat động hay không. Nếu nó vi phạm bất kỳ nguyên tắc nào, Toyota sẽ loại bỏ ngay công nghệ mới đó.
Việc giới thiệu công nghệ mới sẽ được làm thông qua một quá trình đồng tâm, phân tích và lên kế họach cho tất cả nhân viên và chủ đầu tư liên quan tới quy trình. Một quy trình chặt chẽ như vậy sẽ cho kết quả triển khai công nghệ mới suông sẽ mà không có sự kháng cự của nhân viên hoặc đổ vỡ quy trình.
Nguyên tắc 9: Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu rõ công việc, toàn tâm với triết lý của công ty và có thể hướng dẫn cho nhân viên.
Chú trọng chính sách phát triển các nhà lãnh đạo từ trong công ty hơn là thuê mướn bên ngoài. Toyota không bao giờ chủ trương “cướp” chủ tịch hoặc CEO của các công ty khác. Thay vào đó, họ tìm kiếm các nhà lãnh đạo chủ chốt trong công ty chẳng hạn như các bộ phận bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế… Triết lý của công ty trong việc thăng chức và có được các nhà điều hành từ cấp trung tới cao trong công ty xuất phát từ niềm tin của công ty rằng họ có thể loại bỏ được rủi ro trong việc thay đổi thất thường ở cấp điều hành.
Điều này giải quyết được vấn đề về thay đổi văn hóa khi có một nhà lãnh đạo mới đến, mang theo sự lộn xộn ở các cấp, và nhân viên phải hiệu chỉnh theo các điều lệ mới, làm hạn chế việc phát triển năng lực thật sự hoặc lòng trung thành của nhân viên. Toyota tin rằng các nhà lãnh đạo trong tổ chức của họ phải sống và hiểu văn hóa của Toyota mỗi ngày. Họ cũng mong đợi các nhà lãnh đạo của họ đào tạo các cấp dưới sống và hiểu “con đường thành công của Toyota”.
Nguyên tắc 10: Phát triển những con người tài ba đi theo triết lý của công ty
Sử dụng và hiểu rõ thuyết động viên.
Toyota đã sử dụng các thuyết động viên khác nhau để khích lệ và truyền cảm hứng cho nhân viên của họ để hòan thành xuất sắc nhiệm vụ.
Nguyên tắc 11: Đánh giá cao việc mở rộng mạng lưới đối tác và nhà cung cấp bằng các đưa ra những thử thách và giúp họ cải tiến
Đối xử với đối tác và nhà cung cấp như một phần mở rộng công việc kinh doanh của bạn. Toyota duy trì nguyên tắc hiệp hội. Công ty xem các nhà cung cấp như các đối tác làm ăn. Toyota không chỉ thử thách nhân viên của họ để có được kết quả xuất sắc và có sự tiến bộ, họ cũng thử thách cả các nhà cung cấp.
Thông thường ban đầu Toyota luôn xem xét nhà cung cấp mới với một sự thận trọng và đặt hàng rất ít . Tuy nhiên, một khi họ đã có được lòng tin của Toyota, và chứng minh cho thấy sự thành thật của họ trong việc cam kết tuân theo các tiêu chuẩn của Toyota về chi phí, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ chấp nhận họ và hướng họ theo cách của Toyota. Mối quan hệ với các nhà cung cấp và các hiệp hội thường là dài hạn và hiếm khi nào có sự thay đổi nhà cung cấp trừ khi mắc phải sai lầm tệ hại.
Nguyên tắc 12: Tự mình đi và xem xét để hiểu rõ một vấn đề (Genchi Genbutsu)
Nghĩ và phát biểu dựa trên những thông tin và dữ liệu đã được tự mình kiểm chứng.
Đi và tự mình chứng thực các thông tin khi chúng ta là người chịu trách nhiệm cho các báo cáo và thông tin cung cấp cho người khác. Giải quyết vấn đề và cải tiến các quy trình bằng cách đi đến tận nơi và tự mình xem xét và xác nhận thông tin và dữ liệu. Không phải tự suy xét về những gì đã nghe từ người khác nói là một việc rất quan trọng. Khi có thể tự đi tìm hiểu thì sẽ hiểu thấu đáo vấn đề hơn.
Nguyên tắc 13: Ra quyết định phải chậm sau khi cân nhắc mọi khả năng và có sự đồng tâm; thực hiện nó một cách nhanh chóng
Quá trình lấy ý kiến của mọi người sẽ giúp tìm ra nhiều giải pháp và việc thực hiện các quyết định nhanh chóng hơn.
Đối với Toyota, cách thức để ra được quyết định cũng quan trọng như chất lượng của quyết định. Không nên vội vàng ra quyết định nếu chưa xem xét mọi yếu tố, các khả năng khác và tham khảo ý kiến của những người chịu ảnh hưởng bởi kết quả của quyết định đó. Khi đã có được giải pháp thì nên thực hiện nó nhanh nhưng với sự cẩn trọng.
Tham khảo ý kiến sẽ làm giúp cho việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và quá trình thực hiện được suông sẽ hơn. Năm yếu tố chính được xem xét trong quá trình ra quyết định của TPS như sau:
- Tìm hiểu những gì thật sự đang xảy ra
- Hiểu các nguyên nhân của vấn đề và tự hỏi tại sao năm lần
- Tính đến những giải pháp thay thế và chi tiết hóa giải pháp được lựa chọn
- Xây dựng sự đồng thuận của nhân viên, nhà cung cấp
- Sử dụng kênh thông tin một hiệu quả để truyền đạt các bước từ bước 1 đến 4
Nguyên tắc 14: Trở thành một tổ chức không ngừng học hỏi thông qua sự suy nghĩ không ngừng (Hansei) và sự cải tiến liên tục (Kaizen)
Thiết lập một quy trình có sự giám sát và cải tiến liên tục. Khi đã thiết lập được một quy trình ổn định và chuẩn hóa, hãy sử dụng các công cụ cải tiến liên tục để tìm ra nguyên nhân sâu xa của việc kém hiệu quả để áp dụng các phương pháp phù hợp.
Tạo ra một quy trình có thể đạt mức tối thiểu (nếu có thế không) hàng tồn kho. Nếu thực hiện được, sẽ giúp phát hiện và sửa chữa các nguồn tài nguyên và thời gian thừa.
Bảo vệ chất xám bằng cách phát triển đội ngũ nhân viên ổn định, học hỏi liên tục. Đào tạo nhân viên trở thành những nhà lãnh đạo, làm việc hiệu quả. Thăng chức cho nhân viên của công ty.
Thành quả đạt được của Toyota từ khi áp dụng mô hình quản trị TPS
+ 1950: Khi sản xuất gặp khó khăn, Eiji Toyoda và các Giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các Nhà máy của Hoa Kỳ trong 12 tuần. Bắt đầu thực hành và từng bước tạo ra Hệ thống Sản xuất Toyota TPS làm đổi thay thế giới.
+ 1960: Phát triển mạnh mẽ triết lý, quy trình và triển khai thực hiện TPS.
+ 1973: Khủng hỏang dầu mỏ đưa thế giới vào thời kỳ suy thoái trong đó có Nhật Bản. Toyota một lần nữa bị rơi vào tình thế khó khăn giữa tồn tại hay là chết . Nhưng họ đã vượt qua khó khăn sớm nhất, có lợi nhuận trở lại nhanh hơn so với các công ty khác ở Nhật nhờ vào nền tảng triết lý tiết kiệm và các sản phẩm tiết kiệm chất lượng.
+ 1989: Đưa nhãn hiệu xe cao cấp Lexus ra thị trường và đến năm 2002 có số lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillac và Mercedes-Benz trên thị trường Mỹ trong 3 năm liên tục.
+ 1997: Ra mắt chiếc Prius của thế kỷ mới, xe hybrid sản suất đại trà đầu tiên của thế giới, thân thiện môi trường và bảo tồn tài nguyên thiên nhiên.
+ 2003: Vượt qua Ford và Chevrolet về doanh số bán hàng ở Mỹ.
+ 2006: Vượt qua Daimler-Chrysler để giành vị trí thứ 3 tại thị trường Mỹ.
+ 2007: Lần đầu tiên vượt GM về doanh số bán hàng tòan cầu, đồng thời với việc dẫn trước về lợi nhuận liên tục cho đến nay.
Trong quý 2 năm 2012, doanh thu Toyota kiếm được nhiều hơn cả 3 hãng xe hơn lớn nhất của Mỹ, thường được gọi là “Big 3”, cộng lại.
Các nhà sản xuất Mỹ như General Motors kiếm được 1,5 tỷ USD trong quý 2 năm 2012, giảm 40% so với một năm trước. Ford kiếm được 1 tỷ USD, giảm đến hơn một nửa và Chrysler kiếm được 436 triệu USD trong quý vừa qua là hãng xe Big 3 duy nhất có doanh thu tăng (141%) so với cùng quý năm ngoái.
Trong khi đó tính từ tháng 4 đến tháng 6 năm 2012, Toyota đã kiếm được nhiều hơn gần một tỷ USD so với General Motors, Ford và Chrysler cộng lại.
Toyota vừa công bố doanh thu 3,76 tỷ USD trong quý 2, tăng 99,4% so với cùng quý năm ngoái. Hãng xe hơi lớn nhất Nhật Bản cũng quyết định nâng dự báo về doanh số cả năm 2012 lên 9,76 triệu chiếc, cao hơn gần 3 triệu chiếc so với mức thấp (7 triệu chiếc) hồi năm 2009.
Theo VBR sưu tầm
|