Từ tốt đến vĩ đại: CEO cần làm gì?

31/05/2014 04:31

Là người sáng lập, điều hành và chịu trách nhiệm đến cùng đối với mọi hoạt động của công ty, bạn mới là một CEO tốt. Nhưng từ tốt đến vĩ đại là một khoảng cách dài bởi vì hầu hết các doanh nhân đều không biết để trở thành một nhà lãnh đạo vĩ đại, họ cần phải làm gì.

Tôi là nhà sáng lập và giám đốc điều hành của chính công ty tôi từ năm 2002 khi mới 22 tuổi. Tôi chịu trách nhiệm đối với mọi việc tại công ty. Tôi đã có cảm giác mình chắn chắn là một CEO, nhưng sau tám năm, tôi nhận ra mình không phải như vậy và tôi đã lạc lối.

Việc đó xảy ra khi tôi tham gia một nhóm các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tại cộng đồng địa phương. Lần đầu tiên, vây quanh tôi là những CEO đã từng ở vị trí đó lâu hơn tôi nhiều và cũng đã thành công hơn tôi rất nhiều. Nhóm CEO mà tôi đã học hỏi được rất nhiều từ họ (tôi xin giữ bí mật tên những người này) đều là những người đứng đầu các công ty có mức doanh thu hằng năm từ 5 - 500 triệu đô la.

Chính lúc đó, cuối cùng tôi đã nhận ra những tấm gương lãnh đạo thực sự. Và điều này đã thay đổi quan niệm của tôi về con người thật của mình và con người mà tôi đang muốn trở thành.

Nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng nhất của tôi là xác định chính xác các trách nhiệm của mình trong vai trò là nhà sáng lập và giám đốc điều hành. Với sự giúp đỡ của các CEO trong nhóm, tôi đã xác định được 8 trách nhiệm quan trọng sau:

1. Gắn nhân tố bên ngoài với nhân tố bên trong

Điều thứ nhất trong công việc mô tả công việc của tôi được lấy cảm hứng từ một bài báo có nhan đề "What Only the CEO Can Do" (Những điều chỉ CEO mới có thể làm được) trong tờ Harvard Business Review do CEO kiêm Chủ tịch HĐQT Công ty Procter & Gamble A. G. Lafley viết. Dưới đây là cách tôi diễn giải và phát huy tác dụng của nó đối với tôi:

Bạn là mối gắn kết giữa những nhân tố bên ngoài và bên trong công ty của bạn.

Công ty bạn là thực thể bên trong và thị trường là thực thể bên ngoài. Là CEO, công việc của bạn là thấy được những cơ hội mà những người khác không thấy. Hầu hết tổ chức của bạn (ngoại trừ các nhân viên bán hàng) thường có xu hướng chỉ tập trung vào bên trong, và họ rất khó thay đổi để tập trung vào bên ngoài. Vì vậy, bạn bạn phải lấp đầy lỗ hổng đó. Nói như vậy không phải là bạn không nên thu hút và lắng nghe có chủ đích các nhân viên của mình. Điều này đơn giản là cuối cùng bạn vẫn là người phải đưa ra các quyết định.

Xác định yếu tố bên ngoài có ý nghĩa

Điều này có nghĩa là xem xét những nhân tố bên ngoài đang ảnh hưởng tới công ty của bạn và xác định điều gì là quan trọng và điều gì không. Mọi người thuộc phần bên trong sẽ dựa vào bạn để xác định phần bên ngoài. Hãy lấy Ray Kroc, người sáng lập nên McDonald làm ví dụ. Mọi người thường đi ăn bên ngoài nhưng chính Kroc mới là người xác định những yếu tố bên ngoài theo cách mà trước ông, chưa có ai từng làm. Hiển nhiên công việc bên ngoài đầy ý nghĩa của ông hiện nay là phát triển thức ăn nhanh tại Mỹ và toàn cầu.Nếu bạn xem xét công ty mình và tất cả những yếu tố bên ngoài đang ảnh hường tới nó, điều gì gây ra nhiều vấn đề nhất, điều gì không?

Quyết định những ngành kinh doanh bạn tham gia (và không tham gia)

Số lượng những ngành kinh doanh  bạn có thể tham gia là không hạn chế. Thế còn việc bán các chương trình học ngôn ngữ cho chó thì sao? Thế còn việc bán áo len dài tay và áo lông cừu tại Florida? Thế còn việc bán phần mềm khai thác dữ liệu cho các chính phủ? Thế còn việc mua công ty dược phẩm toàn cầu Sterling Drug khi bạn là Eastman Kodak? Đến đây chắc bạn đã hiểu. Thị trường sau cùng vẫn là quyết định của bạn.

Hãy lấy KISSmetrics làm ví dụ. Neil Patel và Hiten Shah (những người đồng sáng lập) đã quyết định rằng việc tiếp thị qua mạng internet là công việc kinh doanh mà họ muốn làm. Họ là những người tài năng, vì vậy họ có thể mở những công ty khác, nhưng kinh nghiệm, kỹ năng và các mối liên hệ của họ đều liên quan tới lĩnh vực tiếp thị qua mạng internet. Khi quyết định lĩnh vực kinh doanh của mình, bạn hãy cân nhắc tất cả những điều trên. Đưa ra quyết định sai thường dẫn bạn tới bước đường cùng.

Cân bằng giữa hiện tại và tương lai

Là người sáng lập và CEO, bạn phải đảm bảo tương lai, nhưng cũng phải đảm bảo cả hiện tại nữa. Bạn cần luôn cân bằng các nhu cầu hiện nay của công ty với các nhu cầu có thể có của công ty trong tương lai. Đối với nhiều công ty, điều này liên quan tới với quyết định đầu tư ngân sách.

Trở lại với thất bại của Kodak, mọi người đều biết rằng công nghệ kỹ thuật số đã tiêu diệt các doanh nghiệp sản xuất giấy ảnh, đặc biệt là công ty Kodak mặc dù chính họ đã sáng tạo ra kỹ thuật số. Đó là một thất bại mang tính chiến lược, bởi không đầu tư cho hiện tại, cuối cùng sẽ chẳng có tương lai.

Bài học này cũng đi theo nhiều hướng. Đầu tư vội vã vào công nghệ khi bạn không thể đáp ứng được hoặc thị trường chưa sẵn sàng sẽ dẫn tới việc sớm phải sang nhượng. Bạn phải cân bằng cẩn thận giữa hiện tại của hôm nay và tương lai của ngày mai.

2. Nền tảng: Mục đích, tầm  nhìn và sứ mệnh

Nền tảng của bạn là điều giữ công ty của bạn trụ vững. Không có nó, công ty sẽ đổ vỡ và chìm nghỉm. Mọi thứ đều được tạo dựng dựa trên Nền tảng của bạn, chính là những điều sau:

Mục đích: Đây là lý do đầu tiên tại sao công ty của bạn tồn tại. Đây là điều cơ bản. Đây là lý do tại sao mọi người nên quan tâm tới công ty bạn.  

Tầm nhìn: Đây là điều bạn đang cố gắng biến thành hiện thực. Nói cách khác, khi công ty của bạn thành công với mục đích của nó, thì công ty sẽ thế nào?

Sứ mệnh: Đây là cách bạn thực hiện tầm nhìn của mình. Đó không phải là toàn bộ kế hoạch, đó chỉ là một nước đi lớn trong kế hoạch của bạn. Nó giải thích bạn đã làm những công việc hằng ngày như thế nào.

CEO giỏi biết rằng các giá trị cốt lõi của công ty là quan trọng nhất. Nhưng một CEO vĩ đại lại biết gạt chúng sang một bên bởi vì họ hiểu rằng bí quyết nằm ở cách thực hiện các giá trị cốt lõi nhiều hơn định nghĩa các giá trị cốt lõi là gì. Một CEO vĩ đại cũng biết lui về phía sau, loại bỏ các rào cản và chuẩn bị các nguồn lực cần thiết để cho đội ngũ của mình tập trung vào việc thi đấu và tỏa sáng.

3. Văn hóa và các giá trị

Trách nhiệm này thực sự là trách nhiệm số 1 của tôi mặc dù nó nằm ở vị trí thứ 3 trong danh sách này.

Các CEO thường được dạy rằng các giá trị cốt lõi mới là quan trọng nhất. Tôi có thể khẳng định rằng đúng là chúng là tất cả, nhưng chỉ khi bạn thực sự sở hữu chúng. Nếu bạn không sở hữu chúng từ trong trái tim, thì đừng bận tâm tới chúng. Hãy loại chúng ra vì chúng sẽ có hại nhiều hơn là có lợi.

Văn hóa công ty là kết quả trực tiếp của các giá trị cốt lõi của công ty bạn. Bạn không thể đưa ra những câu trích dẫn trong các cuộc họp tại công ty để chuyển tải văn hóa. Văn hóa chỉ đơn giản là kết quả của những giá trị cốt lõi mà bạn thực hiện.

Bí quyết nằm ở cách bạn thực hiện các giá trị cốt lõi nhiều hơn định nghĩa các giá trị cốt lõi là gì. Bạn có tuyển dụng dựa trên các giá trị cốt lõi đó không? Bạn có chấm dứt hợp đồng lao động với ai đó vì họ vi phạm các giá trị đó không? Hãy hỏi bản thân câu hỏi này: nếu nhân viên bán hàng số 1 của bạn vi phạm giá trị cốt lõi trung thực, bạn có sa thải người đó không? Mọi hành động của bạn từ lớn đến nhỏ đều được mọi người trong công ty quan sát và cảm nhận. Chúng luôn có nhiều ý nghĩa hơn các khẩu hiệu trên tường.

Giá trị cốt lõi của bạn xác định bạn là ai. Đó là chuỗi DNA của bạn. Đó là những gì tạo nên bạn.

Khi các giá trị cốt lõi của bạn là thật thì những quyết định lớn sẽ trở nên dễ dàng, và các quyết định nhỏ cộng lại sẽ đem lại những tác động lớn. Khi bạn biết bạn là ai, các quyết định có thể tới theo nhiều cách.

Ví dụ, chúng tôi mở quỹ doanh nghiệp xã hội, tiếp sau là ba công ty khác nhau với mục tiêu là chọn ra một và chỉ tập trung vào đó. Khi đến lúc ra quyết định và bỏ đi 2 công ty, chúng tôi rơi vào thế tiến thoái lưỡng nan. Một công ty đã có dòng tiền tích cực trong vòng hai tháng, nhưng chúng tôi vẫn không vui. Một công ty khác đem lại những cảm xúc lớn lao vì nó giải quyết căn bệnh ung thư của mẹ tôi, nhưng nó không phải dự án mà chúng tôi ưa thích.

Sau cùng, chúng tôi đã xem lại các giá trị cốt lõi đam mê và thực tế. Chúng tôi đã nhận ra rằng chúng tôi phải làm cái mà chúng tôi đam mê và dù đưa ra quyết định thế nào, chúng tôi vẫn phải thực tế với chính bản thân mình. Sau đó, quyết định đã tới một cách nhanh chóng và chúng tôi đã quyết định tập trung vào sáng kiến đầu tiên.

4. Phương hướng chiến lược

Nhiều nhà sáng lập và CEO tôi từng gặp thực sự giỏi việc này. Họ thực sự giỏi trong việc quyết định nên đi đâu và đưa ra các chiến lược tổng thể để tới đích đó. Sau cùng, thường những người sáng lập là người đưa công ty từ chỗ chỉ là một ý tưởng với vài ngàn đô la tiền mặt đến vị trí hiện tại.

Phương hướng chiến lược là những bước đi lớn mà công ty cần thực hiện để đạt được các mục tiêu. Bạn làm việc này bằng cách  đặt ra và truyền đạt các mục tiêu của công ty trước tiên. Tiếp theo, bạn xác định thành công sẽ như thế nào. Sau đó, theo Stephen Covey, bạn "bắt đầu với sự suy nghĩ về cái kết” và quay lại làm việc.

Giờ đây, điều quan trọng cần ghi nhớ ở đây là điểm thứ 4 trong danh sách này thực ra là trách nhiệm mà bạn chia sẻ với tập thể của mình. Nếu bạn không làm như vậy, bạn sẽ phải chịu trách nhiệm về sự tăng trưởng yếu kém của chính công ty bạn. Bạn không thể là người duy nhất vạch ra cách hoàn thành các mục tiêu chính. Hãy dẫn dắt nhóm của bạn vạch ra cách làm và đứng sang một bên.

Và nếu bạn muốn bán công ty của mình, bạn cần học cách chia sẻ trách nhiệm này và chia sẻ tốt nó.

5. Xây dựng đội nhóm

Có bao nhiêu người sáng lập ở đây là những người tuyển dụng đội nhóm, bán giấc mơ và khiến mọi người xích lại gần nhau vì một mục tiêu chung?

Đừng bao giờ ngừng tìm kiếm những nhân tài chủ chốt và đừng bao giờ ngừng phát triển họ.

Tôi đã thấy nhiều người sáng lập tạo dựng một đội ngũ, bắt tay vào làm việc và sau đó quên làm một trong những việc quan trọng nhất mà ban đầu họ làm - xây dựng đội ngũ và phát triển họ. Và điều này cuối cùng lại dẫn đến sự tăng trưởng yếu kém.

Là đạo diễn của chính bộ phim của mình, bạn đừng quên những bài học mà Hollywood biết rất rõ, rằng mọi thứ đều khởi đầu với một đội ngũ. Danny Ocean sẽ ở đâu nếu không có Ocean's Eleven? Neo sẽ ở đâu nếu không có Morpheus và Nebuchadnezzar? Hãy tập hợp đội ngũ đó lại với nhau và đừng bao giờ ngừng việc xây dựng.

6. Dỡ bỏ rào cản

Hãy thử tưởng tượng bạn là chủ của một đội bóng rổ chơi ở giải bóng rổ nhà nghề NBA. Bạn biết mình không thể chơi trong cuộc chơi này. Bạn có các cầu thủ và những cầu thủ này cần tập trung vào trận đấu. Họ khó có thể chơi tốt nếu xe buýt của đội luôn hỏng, những bài báo ác ý khiến họ mất nhuệ khí hoặc nếu bác sĩ riêng của đội chỉ chú tâm làm việc tư của ông ta. Tất cả những điều này sẽ cản trở các cầu thủ tập trung vào trận đấu.

Công việc của bạn là đảm bảo loại bỏ mọi rào cản (hay ít nhất là đẩy chúng sang lề đường), những tảng đá lăn cản trở tiến độ. Bạn có thể để đội ngũ của mình thực hiện việc đó, nhưng làm thế thì ai sẽ thi đấu?

7. Cung cấp các nguồn lực

Công việc của bạn là đảm bảo công ty và các nhân viên đều có các nguồn lực cần thiết để thành công. Các nguồn lực có thể được phân chia thành 4 loại: tài chính, con người, vật chất và những thứ vô hình.

Theo Dun & Bradstreet và cơ quan quản lý doanh nghiệp nhỏ, thì khoảng 75% các doanh nghiệp không tồn tại qua 3 năm đầu tiên, và lý do thứ hai là thiếu vốn đầu tư. Vì vậy, nếu bạn đang thiếu các nguồn lực tài chính, hãy đi tìm kiếm vốn.

Nhân công là chi phí và tài sản lớn nhất của bạn, vì vậy hãy trao cho các nhân viên mọi thứ cần thiết để thành công và hãy để họ làm những việc mà bạn thuê họ làm. Với tôi, điều đó có nghĩa là đào tạo hợp lý, lãnh đạo, các khoản ưu đãi và văn hóa. Ví dụ, lãnh đạo là một trong những cách tốt nhất (và miễn phí) để phát huy khả năng của đội ngũ nhân sự. Thật ngạc nhiên khi chỉ một lời “Cảm ơn” đơn giản hoặc 5 phút lắng nghe mối bận tâm của một nhân viên có thể nâng cao tinh thần và hiệu quả làm việc.

Những thứ vô hình là những nguồn lực mà nhiều người trong số chúng ta còn không biết đến sự tồn tại của chúng. Các kinh nghiệm sống và những mối liên lạc mà mọi người đang nắm giữ đều có sức mạnh. Ví dụ, bạn có biết anh rể của nhân viên kế toán mới của bạn đang làm việc cho một khách hàng tiềm năng lớn không? Thế còn về tài sản trí tuệ của bạn thì sao? Nó có thể được cấp phép hoặc tái định vị trong các thị trường khác nhau không? Danh tiếng của bạn trong ngành là nhà lãnh đạo tư tưởng thì thế nào?

Đừng xa rời thực tế rằng bạn cung cấp sân bãi, bóng và các cầu thủ. Họ sẽ lấp đầy khán đài, họ thi đấu và họ là những người duy nhất có thể giành chiến thắng trong cuộc đấu.

8. Dự thảo ngân sách

Bạn có thể có CFO (Giám đốc tài chính) đảm nhiệm việc dự báo và mô hình hóa, nhưng là một CEO, công việc của bạn là quyết định phân bổ tiền vào đâu. Bán hàng? Marketing? Các khoản ưu đãi? Bạn đang cân bằng nhu cầu mua các công cụ phần mềm mới với các chương trình về nguồn nhân lực trong ngân sách của bạn như thế nào? Dù thế nào bạn vẫn là người quyết định. Một người bạn chơi bài tây với tôi đã từng nói rằng: "Hãy nghĩ các quân bài của anh là những viên đạn. Đừng phung phí chúng một cách ngu ngốc”.

Cách bạn phân phối tiền bạc sẽ cho mọi người thấy bạn coi trọng và không coi trọng cái gì. Các quyết định mang tính chiến lược cần phù hợp với các nguồn lực tài chính của bạn. Bạn quyết định tiền sẽ chi cho việc gì, và điều đó sẽ quyết định số phận của công ty bạn.

Ghi chú quan trọng là cứ mỗi năm danh sách này lại dài thêm đối với tôi. Vì vậy, mỗi  năm bạn hãy chú ý xem công ty mình đang ở đâu, nguồn lực của bạn gồm những gì, bạn đang đi về đâu, mục tiêu của bạn là gì và bạn là ai ở thời điểm đó trong cuộc sống.

Dịch từ Entrepreneur