TƯ VẤN - QUẢN TRỊ & HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THEO BSC&KPI

BSC là gì?

Balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức,nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và David Norton.

Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. Cụm từ balanced scorecard được sử dụng từ những năm 1990, nhưng nguồn gốc của phương pháp này xuất phát từ sự tiên phong của General Electric (GE) trong việc đưa ra báo cáo đo lường hiệu quả hoạt động vào những năm 1950.

Balanced scorecard đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản. Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Balanced scorecard giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định nhũng công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình.

Phương pháp quản trị chiến lược này được mô tả chi tiết lần đầu tiên trong một loạt series bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và Norton. Nhận ra những yếu điểm và sự thiếu minh bạch trong các phương pháp quản trị trước đó, phương pháp quản trị sử dụng balanced scorecard giúp mang lại giải pháp cụ thể và chỉ ra cho doanh nghiệp nên đánh giá yếu tố nào để ‘cân bằng’ khía cạnh tài chính. Balanced scorecard là hệ thống quản trị (không phải hệ thống đánh giá) cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược và biến chúng thành những hành động cụ thể. Nó cũng khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động. Nếu đuợc sử dụng triệt để, balanced scorecard giúp chuyển những kế hoạch, chiến lược mang tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp.

Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của balanced scorecard như sau:

“Balanced scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.”

Thẻ điểm

Balanced scorecard đánh giá công ty dựa trên 4 thẻ điểm, phát triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo từng thẻ điểm.

 

Thẻ điểm học hỏi và phát triển

Thẻ điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp. Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào. Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lí phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lí nhất. Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp

Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.

Thẻ điểm quy trình kinh doanh

Thẻ điểm này đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ. Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lí nắm rõ tình hình kinh doanh, và sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những chỉ số này phải do chính nguời hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra

Thẻ điểm khách hàng

Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn.

Khi xây dựng chỉ số hài lòng của khách hàng, nên phân loại khách hàng theo nhóm và quy trình phục vụ cho từng nhóm đối tượng này.

Thẻ điểm tài chính

Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính. Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Trong thực tế luôn có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí các số liệu tài chính. Khi ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu công ty, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động hóa. Nhưng xuất hiện vấn đề ở chỗ việc nhấn mạnh tại thời điểm hiện tại vào chỉ số tài chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân bằng so với các thẻ điểm khác. Có lẽ cần phải thêm vào các số liệu liên quan tới tài chính, ví dụ như đánh giá rủi ro và chi phí - lợi nhuận.

Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ truyền thông thể hiện các giá trị được tạo ra cho doanh nghiệp. Chúng chỉ ra sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả. Nói chung, cải thiện hiệu quả với những mục tiêu đề ra trong thẻ điểm học hỏi và phát triển (dòng dưới cùng) cho phép doanh nghiệp cải thiện thẻ điểm quy trình kinh doanh (dòng thứ 2 từ dưới lên), việc này tạo ra kết quả mong đợi trong thẻ điểm khách hàng và tài chính (2 dòng tiếp theo ở trên).

KPI là gì ?

BSC và KPI - Công cụ hiện thực hóa giấc mơ của lãnh đạo >

Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức. Nói một cách khác, BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể. Còn hệ thống đo lường & đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicator - KPI) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.

Các giai đoạn để xây dựng thành công BSC & KPI >

Có lẽ, các bạn đều đã nghe nhiều hoặc cũng đã từng nghiên cứu các kiến thức và phương pháp xây dựng KPI (Key performance indicators) hay Thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard). Tuy nhiên, số doanh nghiệp thành công có lẽ không nhiều bởi thiếu người có năng lực hoặc thiếu kỹ năng trong quản lý thay đổi. Bài viết dưới đây sẽ cung cấp cho các bạn một số phương pháp và kinh nghiệm của tôi sau khi triển khai Dự án xây dựng BSC và KPI tại doanh nghiệp mình. Có thể ai đó sẽ thấy nội dung trong bài viết của tôi không giống với những gì các anh chị và các bạn đã nghiên cứu trên sách báo hay internet nhưng nó lại là phương pháp và những kinh nghiệm hữu ích, thực tiễn và khả thi cho các anh chị khi triển khai dự án tại Doanh nghiệp mình.

"Ba giai đoạn để triển khai thành công dự án xây dựng KPI cho doanh nghiệp"

Sai lầm lớn nhất của các doanh nghiệp là cho rằng khi triển khai dự án KPI chỉ cần xây 1 lần là xong và sẽ thành công ngay lập tức. Thực tế này đã dẫn đến nhiều doanh nghiệp hoặc xây nên quá nhiều các chỉ tiêu không cần thiết, dẫn đến mất thời gian đánh giá và quản lý, hoặc xây quá ít chỉ tiêu khi chưa thực sự sàng lọc và lựa chọn được cái gì là cần cho doanh nghiệp và cuối cùng là có những chỉ tiêu nghe thì rất chuyên nghiệp và có thể đang được áp dụng tại các tập đoàn đa quốc gia lớn nhưng lại không phù hợp với năng lực quản lý và hệ thống công nghệ thông tin tại doanh nghiệp.

Với những trường hợp như vậy, hoặc là doanh nghiệp đang lãng phí thời gian và nhân lực cho hệ thống chỉ tiêu cồng kềnh, hoặc là doanh nghiệp sẽ như 1 em bé 2 tuổi nhưng đã bị bố mẹ ép phải biết đọc, biết viết, biết làm toán thành thạo. Tôi không phủ nhận có những em bé như vậy và đã trở thành thần đồng nhưng rõ ràng số lượng đó rất ít, còn lại đại đa số các em bé của chúng ta là những em bé bình thường và phải qua thời gian được nuôi dưỡng, bồi dưỡng, giáo dục để có thể làm được những việc đó.

Doanh nghiệp của chúng ta cũng vậy, khi hệ thống và năng lực quản lý của chúng ta mới chỉ như em bé 2 tuổi hay cứ cho là 8 hay 10 tuổi, thì cũng chưa thể làm được những việc của người lớn được, do đó, nếu đem hệ thống chỉ tiêu đang được áp dụng tại các tập đoàn có hệ thống quản lý vài trăm năm thì sẽ chỉ là 1 việc làm quá sức và khi thất bại thì dễ gây ra chán nản, không tạo động lực được cho cả người lãnh đạo lẫn nhân viên trong doanh nghiệp. Do đó, 3 giai đoạn mà tôi xin giới thiệu với các bạn như sau:

1. Giai đoạn 1: xin tạm gọi là giai đoạn chập chững biết đi.

Tại giai đoạn này, quan trọng là bạn quyết tâm và tạo động lực cho nhân viên của mình để triển khai dự án này. Từ chưa có gì, bạn bắt đầu để chính mình và nhân viên của mình làm quen với những thuật ngữ như KPI, BSC, hiểu thế nào là những chỉ tiêu/thước đo đánh giá có thể đo lường được từ chính những việc họ đang làm thay vì từ trước đến nay vẫn là những đánh giá cảm tính của bạn nói riêng hay của quản lý cấp trên nói chung.

Bạn hãy để họ xuất phát từ chính chức năng nhiệm vụ và phân công công việc của họ, từ định hướng chiến lược (bản đồ chiến lược) và thẻ điểm cân bằng của tổ chức, đề ra những mục tiêu chính cho công việc của Phòng hay nếu vẫn khó thì chỉ cần các Phòng đề ra được 1 bản Kế hoạch hành động gồm các nội dung công việc mà họ phải thực hiện, chưa cần tính đến số lượng như vậy là nhiều hay ít, hỗ trợ họ thiết lập những thước đo có thể đo lường được từ kết quả công việc của họ và cuối cùng là đặt ra chỉ tiêu kế hoạch cho nó.

Từ Kế hoạch hành động và Xây dựng được xong hệ thống như vậy, thay đổi được hành vi của nhân viên nhằm hướng đến nâng cao hiệu quả và năng suất lao đông của doanh nghiệp, như vậy là doanh nghiệp đã thành công được 50% trong dự án rồi. 50% còn lại sẽ phụ thuộc vào hai giai đoạn tiếp theo mà tôi sẽ trình bày ngay dưới đây.

Các điểm chính cần lưu ý tại giai đoạn 1:

- Những điểm không nên:
+ Đừng quan trọng bạn đã có những KPI thực sự là KPI chưa, KPI của bạn có thực sự giống với những KPI đang áp dụng ở những doanh nghiệp tương tự cùng nghành nghề hay chưa.
+ Đừng quan trọng bạn có bao nhiêu thước đo, như vậy là nhiều hay ít

- Những điểm nên:
+ Quan trọng là bạn đã thiết lập được những thước đo đo lường được, tạo được những mục tiêu SMART cho nhân viên của mình hướng tới, thay đổi hành vi của họ, tạo động lực cho họ làm việc 1 cách chủ động hơn và có trách nhiệm hơn chưa.
+ Quan trọng là bạn đã thay đổi được nhận thức của mọi người trong tổ chức thấy được những lợi ích của KPI đem lại cho cá nhân và tổ chức hay chưa. Để từ đó doanh nghiệp thì được nâng cao năng suất lao động, người quản lý thì được thêm 1 công cụ quản lý hữu hiệu vừa để các nhân viên trong tổ chức cùng hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp, vừa đánh giá được chính xác hơn và định lượng hơn kết quả công việc của nhân viên, tránh những đánh giá cảm tính, bình quân chủ nghĩa hoặc chỉ dựa vào những thành tích nổi trội trong 1 khoảng thời gian nhất định mà không đánh giá được toàn diện và toàn bộ quá trình làm việc trong năm của nhân viên. Nhân viên được chủ động hơn trong công việc, có đích hướng tới 1 cách rõ ràng, được đánh giá chính xác kết quả sẽ được tạo động lực để phấn đấu và làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn cho tổ chức.

2. Giai đoạn 2: Vấp ngã và đứng dậy.

Cũng như 1 em bé khi tập đi, sẽ có lúc loạng choạng, có lúc vấp ngã. Do đó, sau khi kết thúc giai đoạn 1, bạn sẽ phải triển khai đánh giá lại những KPI đã xây dựng, xem chỗ nào chưa phù hợp, chỗ nào có thể lược bỏ, chỗ nào cần bổ sung để điều chỉnh cho hợp lý và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, dù sai nhiều hay sai ít, bạn cũng đừng nản chí. Không có gì là hoàn hảo ngay từ lần đầu tiên. Các em bé khi tập đi, các em cũng vấp ngã và nhiều khi đau lắm chứ, nhưng các em vẫn kiên quyết tập đi và cuối cùng đã đi vững. Có vấp ngã thì mới rút được kinh nghiệm để đi cho vững vàng hơn, giữ thăng bằng cho tốt hơn. Do đó, đừng vội nản chí. Hãy đúc rút kinh nghiệm và tiếp tục hoàn thiện. Có học từ sai lầm thì mới có thành công. Abraham Lincoln đã có 12 lần thất bại mới có được thành công với chiếc ghế Tổng thống và đã trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc nhất đến giờ vẫn còn được nhắc đến trong lịch sự và được nhiều thế hệ tổng thống và lãnh đạo học hỏi.

Đây cũng là giai đoạn để bạn hoàn thiện các hệ thống quản lý nếu thấy còn hổng, hệ thống phần mềm, công nghệ để hỗ trợ cho việc quản lý các KPI và đánh giá các kết quả đạt được từ cấp tổ chức đến cá nhân. Đây sẽ là những nền tảng quan trọng giúp bạn thành công trong giai đoạn tiếp theo.

3. Giai đoạn 3: Đi vững vàng.

Sau khi đánh giá xong kết quả giai đoạn 1 và hoàn thiện các công việc tại giai đoạn 2, bạn sẽ xác định được mình cần hoàn thiện những gì. Giai đoạn này Công ty của bạn cũng đã được trang bị tương đối đầy đủ về các kiến thức và phương pháp cần thiết về BSC và KPI. Bạn hãy vận dụng các kiến thức về xác định mục tiêu theo BSC để chuyển tải bản đồ chiến lược của Công ty thành BSC của Tổng Công ty một cách bài bản, khả thi và hiệu quả hơn, chặt chẽ hơn để làm cơ sở phân chia tiếp các mục tiêu xuống đến cấp Phòng và cuối cùng là các cá nhân.

Như vậy, bạn không chỉ thực hiện phân quyền (empowerment) mà đã tạo động lực và huy động được sức mạnh của cả tập thể để cùng hướng đến thực hiện mục tiêu và chiến lược chung của tổ chức một cách nhất quán, bài bản và hiệu quả. Lúc này bạn cũng có thể tham khảo và ứng dụng các KPI đang được áp dụng trong ngành và các tổ chức đa quốc gia nếu có bởi bạn đã xây dựng cho mình được hệ thống quản lý và phần mềm có đủ năng lực để quản lý và vận hành các KPI này góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức 1 cách bài bản và hiệu quả.

Trong khi đó, về khía cạnh nhân sự, bạn đã tạo động lực được cho nhân viên của mình tốt hơn, được đánh giá công bằng, chính xác, được trả lương đúng năng lực và kết quả công việc nên cống hiến hết mình hơn cho tổ chức, từ đó làm cho năng suất lao động chung của tổ chức thực sự được nâng cao.

Trên đây là 1 số chia sẻ kinh nghiệm của Nguồn Lực Doanh Nghiệp. Chúc các bạn thành công khi triển khai dự án KPI tại đơn vị mình.