Chủ tịch Panasonic làm gì để cứu công ty khỏi phá sản?

24/04/2015 04:35

“Panasonic quá thủ cựu. Chúng tôi là một công ty đã có 95 năm hoạt động. Chúng tôi phải thay đổi. Chúng tôi phải học hỏi từ cách nghĩ của Musk”, ông Tsuga thừa nhận.

Nếu không có các biện pháp chữa cháy của Chủ tịch Kazuhiro Tsuga, có lẽ Panasonic đã phá sản từ lâu, tạp chí Fortune dự đoán.

Năm 2010, nhà tuyển dụng lớn nhất Nhật Bản lâm vào nguy ngập. Sau một năm sai lầm về chiến lược, công ty ôm khoản lỗ tới 10,2 tỷ USD.

Lãnh đạo công ty cho rằng cần tập trung vào mảng kinh doanh đồ điện gia dụng, bao gồm ti vi và điện thoại di động. Nhưng thời đó, sự cạnh tranh khốc liệt đã bào mòn lợi nhuận.

Dưới cương vị chủ tịch, ông Tsuga cho rằng công ty phải ngay lập tức cắt lỗ và rời khỏi lối mòn của một công ty sản xuất đồ điện tử gia dụng.

Nói là làm, ông Tsuga lệnh cho công ty bỏ ngang các quá trình phát triển sản phẩm, đóng cửa nhà máy, thuê ngoài sản xuất. Ông tinh gọn bộ máy cồng kềnh của Panasonic, thu 579 công ty con vào thành 5 công ty khu vực, tập trung vào 3 thị trường chiến lược.

Ông đã tuyên thệ sẽ cải tổ mọi đơn vị kiếm lợi nhuận thấp hơn 5%, nếu không thành công sẽ xóa sổ chúng.

Ngoài ra, ông cũng tiến hành thắt lưng buộc bụng trên mọi phạm vi theo phong cách Mỹ, điều hiếm thấy ở các tập đoàn Nhật Bản đa ngành truyền thống.

Tsuga ngừng chương trình chi trả cổ tức theo quý đã được duy trì từ năm 1950. Khoản thưởng mùa đông của lãnh đạo bị cắt giảm 35%. Toàn bộ ban lãnh đạo bị hạ lương. 35 quản lý cấp cao bị thu xe công và tài xế. Ông cũng cắt luôn gói tài trợ dành cho đội cầu lông và bóng rổ của công ty.

Số lượng nhân viên tại trụ sở ở Osaka bị sa thải hàng loạt, từ 7.000 người xuống còn vỏn vẹn 130 người. Toàn bộ nhân viên của Panasonic bị giảm hơn 4 lần, từ 331.000 người khi ông lên nhậm chức xuống chỉ còn 68.000 người.

Cùng lúc, ông Tsuga quyết liệt mở rộng mô hình đối tác của Panasonic với các công ty khác, ví dụ với các doanh nghiệp sản xuất điện tử tự động, xây dựng “nhà xanh” tại châu Á, đặc biệt là ký kết hợp đồng sản xuất pin xe điện với đối tác cao cấp là Tesla Motors, công ty do Elon Musk sáng lập.

“Panasonic quá thủ cựu. Chúng tôi là một công ty đã có 95 hoạt động. Chúng tôi phải thay đổi. Chúng tôi phải học hỏi từ cách nghĩ của Musk”, ông Tsuga thừa nhận.

Kết quả cuối cùng vang dội hơn kỳ vọng. Panasonic làm ăn có lãi vào năm 2014, bắt đầu chi trả cổ tức trở lại. Từng được người Mỹ biết đến như một nhà sản xuất TV, giờ Panasonic chỉ thu 23% doanh số toàn cầu từ đồ điện tử gia dụng.

Hiện công ty đang săn lùng các thương vụ sáp nhập chiến lược, nhắm tới mục tiêu tăng doanh số lên mốc 10 nghìn tỷ yen (85 tỷ USD) vào năm 2018, trong khi doanh thu kỳ vọng của năm 2015 là 65 tỷ USD. Từ khi ông Tsuga lên nắm quyền, cổ phiếu công ty tăng giá gấp đôi.

Được bổ nhiệm ở tuổi 55, ông Tsuga là một nhà cách mạng doanh nghiệp gây bất ngờ. Ông tốt nghiệp với bằng cử nhân công nghệ sinh học. Ông giữ vị trí nghiên cứu và phát triển trong gần như toàn bộ thời gian cống hiến cho Panasonic.

Ngồi ghế Chủ tịch, ông đã “vượt mặt” nhiều lãnh đạo thâm niên và giàu kinh nghiệm hơn.

Ông cho rằng cuộc khủng hoảng năm 2012 là “một cơ hội tốt” để công ty thay đổi từ bên trong.

Bản thân là một người đam mê xe hơi, ông chia sẻ sự tâm huyết đặc biệt với mối quan hệ đối tác cùng Tesla.

Tháng Bảy, Panasonic ký kết với Tesla xây và điều hành một siêu nhà máy sản xuất pin lithium-ion. Quy mô nhà máy lớn đến nỗi nó được kỳ vọng sẽ tăng gấp đôi sản lượng pin của toàn thế giới thời bấy giờ.

Dự án nhắm tới cắt giảm chi phí sản xuất xe của Tesla, giúp hạ giá bán xuống còn 35.000USD. CEO Musk đặt mục tiêu tham vọng: Bán 500.000 xe điện vào năm 2020, nhiều gấp 10 lần sản lượng hiện tại.

Ông Tsuga thể hiện sự hào hứng khi nói về Musk. “Đó là một anh chàng tuyệt vời! Cả trong lúc khó khăn, anh ta vẫn suy nghĩ tích cực. Đó là lý do tại sao tôi thích làm việc với anh ấy”. 

Lề Phương (Theo BizLive)