 |
Tác giả: Alastair Dryburgh
Năm xuất bản: 2012
Người dịch: Khánh Thủy
Nhà xuất bản: Lao động Xã hội
Bản quyền : Thaihabooks |
Về tác giả:
Alastair Dryburgh là Giám đốc điều hành của hãng Tư vấn Akenhurst và là cộng tác viên thường xuyên của tạp chí Management Today. Ông là chuyên gia tư vấn quản trị, đồng thời là tác giả, diễn giả. Ông thường giúp các khách hàng của mình giải quyết những rắc rối trong kinh doanh mà họ không thể giải quyết được theo những cách thông thường.
Nội dung chính:
Để chơi trò xì phé, người chơi ai ai cũng đọc cùng một cuốn sách, cùng hiểu về quy cách chơi. Trong khi chơi, họ cùng nhận được quân bài đen đỏ như nhau. Vậy nhưng, rất ít người chơi giành chiến thắng. Tại sao vậy?
Câu hỏi tương tự cũng được áp dụng trong kinh doanh. Toàn cầu hoá tạo cho chúng ta ngày càng nhiều cơ hội để tiếp cận với cùng một mảng thị trường và cùng dây chuyền cung ứng hàng hoá. Thông qua trang web, chúng ta cùng tiếp cận với nguồn thông tin và ý tưởng như nhau từ các trường đào tạo kinh doanh. Vậy chúng ta phải tìm lợi thế cạnh tranh cho mình ở đâu?
Dù bạn là một người chơi bài xì phé, hay giám đốc điều hành của tập đoàn kinh tế toàn cầu, hay một thương gia đơn lẻ, hay một người làm thuê tự xây dựng sự nghiệp, thì lợi thế cạnh tranh đều xuất phát từ cùng một điểm: Bên trong đầu bạn.
Người chơi bài xì phé biết rằng để giành chiến thắng trong ván bài may rủi, hơn ai hết, họ phải hiểu hơn về tâm lý của đối thủ, và của chính mình. Trong kinh doanh cũng vậy, nhưng ít ai hiểu được điều đó.
CHƯƠNG I: Tại sao chúng ta bế tắc, và làm thế nào để phá vỡ bế tắc
Tại sao làm điều đúng đắn nhưng vẫn có cảm giác sai lầm?
Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ thảo luận về các nội dung sau:
Một tập đoàn suýt đóng cửa hoạt động kinh doanh ở một quốc gia trước khi nhận ra rằng thực ra, đó là một cơ hội tăng trưởng kinh doanh.
Viên giám đốc kinh doanh vất vả tìm kiếm phương cách để giảm doanh số bán hàng dự báo.
Chiến lược khuyến khích nhằm khích lệ và trao thưởng cho các nhân viên làm việc kém hiệu quả hơn.
Các chiến lược định giá không mang lại ý nghĩa gì, nhưng vẫn làm gia tăng thu nhập.
Chúng ta dành quá nhiều thời gian ngẫm nghĩ xem mình phải làm thế nào để cho ra những điều mới mẻ, đến mức chúng ta không có thời gian để ngẫm nghĩ về suy nghĩ của chính mình.
Trong khi đó, thực tế thì việc làm của chúng ta có thể hiệu quả hơn một cách đáng kể. Chúng ta không cần phải trở nên thông thái, hay học vô số các kĩ năng mới, hay làm việc cật lực hơn, hay nhồi nhét vốn kiến thức khổng lồ. Mà để thành công, đơn giản, chúng ta chỉ cần cải thiện suy nghĩ của mình về cách thức vận dụng những gì mình đang có.
Đó là lý do tôi viết cuốn sách này, một cuốn sách viết về nhiều quan niệm sai lầm phổ biến trong kinh doanh, và cách tránh các quan niệm ấy, thông qua việc đàm đạo về trí tuệ người thượng cổ.
Trí tuệ người thượng cổ
Nguyên lý số 1 - Sự quen thuộc là an toàn
Người thượng cổ chỉ có thể giải quyết vấn đề bằng cách duy nhất mà họ đang có. Họ nương náu vào câu cách ngôn đơn giản - “quen thuộc = an toàn”. Hay nói cách khác là, “tình thế này là quen thuộc, nghĩa là trước đây tôi đã vượt qua, vì vậy tôi có thể vượt qua thêm một lần nữa”.
Nguyên lý số 2 - Hùa theo đám đông
Chúng ta rất khó có thể làm điều hiển nhiên đúng khi những người còn lại làm khác. Trong môi trường giản đơn và không thay đổi, có lẽ quan điểm của cả nhóm chính là quan điểm đúng đắn.
Cạm bẫy liên quan đến suy nghĩ
Cạm bẫy số 1 - Lối suy nghĩ huyễn tưởng
Lối suy nghĩ này bao gồm hai ý chính:
Nếu bạn muốn có một thứ, và bạn đã mường tượng ra nó, chắc chắn thứ đó sẽ đến với bạn.
Nếu việc đó có vẻ khó đạt được, có thể bạn phải nỗ lực hơn. Đây là vấn đề liên quan đến ý chí: nếu bạn không đạt được thứ mình muốn, đó là vì bạn đã chọn để không đạt được nó. Chỉ cần bạn thực sự muốn, chăm chỉ làm việc, rồi bạn sẽ có thứ mình muốn.
Thật đáng ngạc nhiên, lối suy nghĩ huyễn tưởng này thường xuất hiện trong kinh doanh: Nếu bạn thử làm một việc và không hiệu quả, luôn có sẵn một câu trả lời. Nhưng, đó là do bạn thực hiện chưa đúng quy trình, hoặc bạn chưa có đủ niềm tin, hoặc bạn chưa cố gắng hết sức. Đó là lỗi của chính bạn!
Khi bạn không thể nắm rõ nguyên nhân và kết quả, đó là lúc lối suy nghĩ này chiếm ưu thế. Bạn hãy tập luyện để phát hiện ra lối suy nghĩ này ở trong chính mình hay ở người khác, và né tránh nó bằng mọi giá.
Cạm bẫy số 2 - Ảo tưởng về hiện trạng
Đây là một sai lầm mang tính hệ thống trong lối suy nghĩ của chúng ta về rủi ro.
Chúng ta có suy nghĩ về rủi ro, nhưng để đối phó hiệu quả với rủi ro, chúng ta cần phân biệt chúng thành hai loại:
Loại 1: Rủi ro phát sinh khi làm gì đó.
Loại 2: Rủi ro xuất phát khi không làm gì đó.
Rủi ro loại 1 dẫn đến thành kiến rất lớn với kết luận: hiện trạng luôn luôn là một lựa chọn. Không thực hiện điều gì đó có thể không phải là lối hành động thú vị hay mang lại lợi nhuận, nhưng luôn là lối hành động có thể chấp nhận.
Đối với người thượng cổ, lối hành động này là hoàn hảo. Nhưng, điều đã thay đổi chính là “sự thay đổi”. Hiện trạng không còn là một lựa chọn, và sân ga êm ái, quen thuộc của bạn rồi sẽ bị bào mòn bởi tiến bộ công nghệ, sự thay đổi về nhân khẩu học, toàn cầu hóa hoặc nỗ lực của đối thủ cạnh tranh.
Cạm bẫy số 3 - Đơn thương độc mã
Khi chúng ta đối mặt với một tình huống và cố quyết định xem mình phải làm gì, một rủi ro luôn thường trực là chúng ta tập trung quá tỉ mỉ vào tình huống ấy. Rủi ro này có thể xảy ra ở mọi mức độ.
Chặng hạn, suốt nhiều năm qua, Nokia là đơn vị sản xuất điện thoại di động vô cùng thành công, dựa trên hệ điều hành Symbian. Sau đó, thị trường thay đổi cơ bản. Sự xuất hiện của những chiếc điện thoại thông minh của Apple, Android đồng nghĩa với việc sản phẩm của Nokia không còn là loại thiết bị riêng biệt, mà trở thành một bộ phận của “hệ sinh thái” ứng dụng và các dịch vụ khác được cung cấp bởi vô số các đơn vị thứ ba khác.
Symbian không thể hỗ trợ chức năng này, và Nokia đã chậm chân trong việc nhận ra vấn đề. Cuối cùng, để có một hệ thống điều hành có thể tồn tại được, hãng này phải phối hợp với Microsoft - một bên thứ ba không liên quan lắm đến thị trường điện thoại.
Cạm bẫy số 4 - Thái độ không thích rủi ro
Kinh doanh mà không có rủi ro thì khác gì nấu ăn không nêm muối, đời sống vợ chồng không ái ân. Rủi ro chỉ là một từ thay thế cho từ triển vọng. Cần phải chấp nhận rằng rủi ro có bản chất kép, và nắm lấy nó.
Phần lớn mọi việc chúng ta làm đều có một biên độ an toàn - chúng ta có đủ tiền chi trả cho hoạt động thử nghiệm và chấp nhận chi phí thử nghiệm bất thành. Trên thực tế, chúng ta phải tiến hành thử nghiệm vì hiện trạng không phải là một lựa chọn.
Cạm bẫy số 5 - Sai sót mang tính quy kết
Khi người khác làm những việc chúng ta không thích, chúng ta thường có xu hướng giải thích về hành động đó bằng các thuật ngữ như “Họ vốn thế mà” thay vì “Nếu bạn ở trong tình thế của họ, bạn cũng chỉ làm được vậy thôi”.
Trong một công ty, các nhân viên kiểm soát tín dụng làm việc thất bại không phải vì họ lười biếng hay chểnh mảng, mà bởi vì công ty không tạo cho họ cơ hội tiếp cận với những người có thể giải quyết rắc rối.
Nếu nhà quản lý kiểm soát được lỗi này, có thể tạo sự khác biệt lớn trong hiệu quả công việc. Các nhà tâm lý học đưa ra một số phương pháp giúp chúng ta làm việc đó:
- Đón nhận quan điểm “đồng lòng”. Nếu hầu hết mọi người ở cùng một tình huống đều có lối hành xử đặc biệt nào đó, hãy giả định đó là kết quả của tình huống thay vì là khuynh hướng cá nhân.
- Tự hỏi mình xem bạn sẽ hành xử như thế nào trong tình huống đó.
- Tìm kiếm các nguyên nhân tiềm ẩn.
CHƯƠNG 2: Định giá
Định giá dựa trên chi phí sản xuất
Như chúng ta sẽ thấy, đây là một ý tưởng tồi tệ. Tuy nhiên, ngay cả khi đây là một ý tưởng hay thì cũng khó có thể thực hiện.
Đây là câu chuyện có thật: Một ngày nọ, tại thành Paris, một phụ nữ giàu sang bước vào quán cà phê và nhìn thấy thiên tài Picasso. Sau vài phút, bà ta bước về phía ông và nói: "Ông Picasso, ông có thể vẽ chân dung tôi được không? Tôi sẽ trả cho ông bất cứ thứ gì ông muốn". Picasso gật đầu, cầm lấy tờ thực đơn và chỉ trong vòng năm phút, ông đã phác thảo chân dung người phụ nữ lên đó. Ông đưa bức họa cho bà ta.
"Năm ngàn franc", ông nói.
"Nhưng ông Picasso, ông chỉ mất có năm phút để vẽ mà".
"Không đâu thưa bà, tôi phải mất cả đời đấy".
Rõ ràng Picasso hoàn toàn đúng khi khăng khăng cho rằng khoảng thời gian thực hiện công việc không phải là thời gian thực hiện một nhiệm vụ cụ thể, mà là khoảng thời gian ông đã mất để đến được thời điểm thực hiện nhiệm vụ đó.
Ngay cả đối với các vật liệu vật chất, giá trị đích thực vẫn nằm ở vốn tri thức được vận dụng để sáng tạo ra vật liệu ấy, thay vì chi phí thực tế để làm ra nó. Vì vậy, sẽ không có ý nghĩa gì khi định giá sản phẩm dựa trên chi phí sản xuất.
Định giá bằng cách cộng lãi vào chi phí sản xuất
Tôi làm việc với một công ty kỹ thuật châu Âu chuyên sản xuất các bộ phận của thiết bị chạy bằng sức nước. Đôi lúc khách hàng chỉ muốn mua các bộ phận của thiết bị, nhưng có lúc họ lại muốn nhận được ý kiến về mặt chuyên môn.
Ở Anh Quốc, công ty kỹ thuật định giá các dự án này dựa trên nền tảng cộng lãi vào chi phí sản xuất, để đạt mức lợi nhuận gộp khoảng 30%.
Ở Ý, họ vận dụng một phương pháp khác. Đó không phải là một công thức, mà là một quá trình. Phương pháp này rất hiệu quả đối với các dự án mà công ty đóng góp chuyên môn quan trọng nhằm giải quyết các vấn đề hóc búa. Khi đó, người Ý có thể đạt mức lợi nhuận khoảng 70%.
Tôi không có lý do gì để cho rằng người Ý là những kỹ sư có năng lực hơn người Anh. Chỉ là họ có ý thức cao hơn về giá trị chuyên môn của mình.
Câu chuyện này còn có một ý nghĩa khác. Ở Anh, công ty kỹ thuật phải vất vả gồng mình mới duy trì được lợi nhuận. Để nâng cao lợi nhuận, họ phải tìm kiếm nguồn vật liệu khác - ở Trung Quốc thay vì Pháp, ở Romania thay vì Đức. Đây là cách giảm bớt chi phí.
Nhưng bạn có nhìn thấy cạm bẫy định giá mà họ đang dấn thân vào không? Khi vận dụng phương pháp định giá bằng cách cộng lãi vào chi phí sản xuất, với mỗi 100 euro tiết kiệm được khi mua vật liệu, giá bán mỗi sản phẩm giảm 130 euro. Đúng là họ tiết kiệm để khỏi phải làm kinh doanh nữa!
Định giá cần phải hợp lý
Sự kiên định mang tính lô-gíc không phải là thuộc tính hay ho trong chiến lược định giá. Nhưng sự kiên định mang tính tâm lý lại là một chiến lược hay, và là một chiến lược khác biệt.
Định giá cần nhất quán
Các khách hàng khác nhau cùng trả một khoản tiền như nhau sẽ chỉ thấy hợp lý khi giá trị sản phẩm họ nhận được là như nhau. Điều này có vẻ hợp lý.
Tuy nhiên, sản phẩm có thể giống nhau, nhưng giá trị đối với người dùng lại khác nhau. Đây là lý do để bạn xây dựng mức giá riêng biệt. Vậy làm thế nào để cùng một hoạt động do cùng một công ty đưa ra có thể khiến khách hàng trả ít hoặc nhiều hơn? 50% phụ thuộc vào cách nó được dán nhãn và bộ phận thực hiện nó.
Có thể bạn sẽ cảm thấy việc phân biệt giá giữa các đối tượng khách hàng là hành vi lén lút, hoặc không trung thực. Nhưng, bạn cần đón nhận quan điểm rằng, nếu khách hàng mua hàng, chắc chắn họ phải vui vẻ, và nếu bạn kiếm được nhiều tiền hơn, thì đó là do sản phẩm của bạn thỏa mãn khách hàng.
Xây dựng mức giá phù hợp với mức giá của đối thủ
Cạnh tranh giá may mắn lắm cũng là cách làm dai dẳng cho cuộc chiến suốt đời không sinh lời, và lợi nhuận sẽ được vắt kiệt xuống mức tối thiểu bằng 0. Tệ hơn cả là, phương án này có thể là con đường huỷ hoại hoạt động kinh doanh, như đã được chứng minh bởi rất nhiều hãng hàng không giá rẻ gần đây.
Sản phẩm đắt hơn phải được định giá cao hơn
Không phải như vậy đâu. Một trong những sự kỳ quặc thú vị của việc định giá là việc định giá sẽ chỉ có ý nghĩa khi bạn chi tiền để làm giảm giá trị sản phẩm.
Chìa khóa thành công cho việc định giá sản phẩm
Chìa khoá nằm trong hai câu sau:
Hãy hình dung bạn đối đãi với mỗi khách hàng như một cá nhân riêng biệt, và bạn biết chính xác họ đánh giá như thế nào về từng kiểu sản phẩm của bạn, và các khách hàng không biết đến các mức giá được tính cho từng người. Hãy xây dựng chiến lược định giá sao cho gần nhất với quan điểm lý tưởng này.
CHƯƠNG 3: Cắt giảm chi phí
Cắt giảm chi phí là phương pháp hay để thúc đẩy lợi nhuận
Đây là phương pháp phổ biến, đối với nhiều người, nó gần như là phương án duy nhất. Phương án này đơn giản, nhưng là lối suy nghĩ từ thời đồ đá.
Cắt giảm chi phí chỉ là một trong các lựa chọn để cân nhắc, bên cạnh các phương án khác như định giá lại, xác định chiến lược. Hãy nhớ điểm quan trọng nhất là bạn muốn tăng lợi nhuận chứ không phải muốn cắt giảm chi phí.
Mọi khoản chi tiêu đều là quyết định đầu tư. Lý do duy nhất để chi tiền là vì nó mang lại lợi nhuận, tức thu được nhiều hơn mức bỏ ra.
CHƯƠNG 4: Đo lường
Tỷ lệ lãi gộp
Tập trung vào tỷ lệ lãi gộp có thể kìm chân bạn trong việc hiểu phương cách hoạt động ngành nghề kinh doanh của mình, loại sản phẩm hay dịch vụ tốt nhất cho ngành nghề ấy. Thực ra, nó còn có thể mang lại điều tồi tệ hơn thế - nó có thể ngăn cản bạn làm những việc hợp lý.
Một ví dụ từ Starbucks: một tách cà phê có giá bán là 210 xu. Chi phí gồm: sữa 35 xu, cà phê 7 xu. Như vậy, tỷ lệ lãi gộp của tách cà phê là 168 xu (80%). Nếu khách gọi thêm cà phê hơi, tỷ lệ lãi gộp của tách cà phê hơi thêm là 53%; tỷ lệ lãi gộp chung cho cà phê và cà phê hơi thêm là 78%. Như vậy, việc cho thêm cà phê hơi làm giảm tỷ lệ lãi gộp, nhưng vẫn là một ý tưởng hay. Vì:
Hầu hết chi phí trong một quán cà phê là chi phí cố định - bao gồm chi phí thuê nhân viên và mặt bằng. Trong ngắn hạn, số khách trong cửa hàng cũng là cố định. Bán nhiều hơn cho những khách hàng bước vào quán là một cách gia tăng lợi nhuận. Tách cà phê hơi thêm không cần thêm sức lực, không thay đổi chi phí nhân viên và mặt bằng, chỉ có khách hàng gọi thêm là phải trả thêm 8 xu.
Nếu Starbucks suy nghĩ về tỷ lệ lãi gộp, chắc chắn họ không chào hàng thêm món cà phê hơi, hoặc họ có thể duy trì tỷ lệ lãi gộp là 80%. Mà nếu vậy, tách cà phê hơi sẽ có giá 35 xu - một mức giá quá đắt đối với mọi khách hàng.
Hoặc là phương pháp này có tác động tương tự - tăng tỷ lệ lãi gộp sẽ làm giảm lợi nhuận. Thêm cà phê hơi tức là giảm bớt lợi nhuận tính trên mỗi bảng doanh thu, nhưng lại gia tăng lợi nhuận tính trên mỗi khách hàng, vì vậy, cũng gia tăng lợi nhuận tính trên vị trí của quán.
Trong ví dụ trên, tỷ lệ lãi gộp đưa đến kết quả sai.
Tam giác lợi nhuận - tăng trưởng - rủi ro
Bạn có thể nhanh chóng hoàn thành một việc tốt, nhưng nó sẽ không rẻ đâu. Hoặc bạn có thể hoàn thành nhanh chóng một công việc rẻ tiền, nhưng nó sẽ không tốt đâu. Vậy, trong ba thứ "tốt, rẻ, nhanh" - bạn chọn hai thôi.
Nếu bạn quyết định công ty phải tăng trưởng nhanh hơn, bạn cần phải hoặc gia tăng chi phí (và hy sinh lợi nhuận) hoặc gia tăng rủi ro, trừ khi bạn có lý do cực kỳ xác đáng để suy nghĩ khác đi.
Bạn cần không phải một mà hai giám đốc tài chính
Bản thân tôi là một giám đốc tài chính trong nhiều năm, và tôi vẫn nghĩ rằng người làm ở vị trí này đang làm một công việc vô cùng quan trọng, và họ thường làm rất giỏi. Nhưng vấn đề ở chỗ công việc quan trọng mà họ thường làm tốt kia chỉ là một trong hai công việc quan trọng mà họ cần làm:
1/ Người kiểm soát và tuân thủ: Thực hiện sổ sách kế toán cơ bản. Đảm bảo khách hàng phải trả tiền khi cần. Ngăn mọi người lãng phí tiền bạc, hoặc ăn cắp của công ty. Đảm bảo hóa đơn được trả đúng hạn, việc khai báo thuế được thực hiện và thanh toán thuế khi cần.
2/ Đối tác kinh doanh. Khởi động mỗi ngày bằng suy nghĩ "mình có thể làm gì để giúp công ty kiếm thêm nhiều tiền?".
CHƯƠNG 5: Dự thảo ngân sách và lập kế hoạch
Việc hoạch định ngân sách hủy hoại cơ hội như thế nào?
Đây là một câu chuyện có thật: Mark là cộng sự cho một công ty kế toán. Anh xây dựng phần mềm kế hoạch về thuế để tiện cho việc sử dụng cá nhân, nhưng rồi anh nhận ra rằng phần mềm này có thể bán cho các công ty khác. Anh trả 1.000 bảng để quảng cáo về phần mềm đăng trên trang sau của tờ Accountancy, và việc này sinh lời rất nhanh.
Trong một tháng, anh thu được 6.000 bảng tiền bán phần mềm. Quả là hợp lý khi anh nghĩ rằng anh nên làm lại việc này. Anh tìm đến các cộng sự trong công ty và đề nghị được chi thêm 1.000 bảng cho công tác quảng cáo.
Họ nghĩ sao? Có thể lần này họ không bán được 6.000 bảng phần mềm, nhưng chắc chắn là họ sẽ kiếm được tiền. Có vẻ như đây là một đề xuất "dễ dàng". Song, lời đề nghị này nhận được câu trả lời rất dễ dàng, nhưng không phải là câu trả lời như Mark mong đợi: "Chúng tôi không thể làm vậy được, chúng tôi đã chi toàn bộ ngân sách tiếp thị của năm nay rồi".
Điều bất thường trong câu chuyện này không phải là câu trả lời ngốc nghếch của công ty kia. Điều này phổ biến một cách đáng tiếc. Điều bất thường chính là một người (như Mark) đã nhìn thấy cơ hội và có ý chí để tìm kiếm nguồn vốn cho cơ hội ấy không nhìn thấy giá trị của cơ hội ấy. Họ sẽ nghĩ, không có lợi lộc gì để phải đề nghị, vì câu trả lời sẽ là không. Lần sau, nếu Mark nhận thấy một cơ hội thú vị, liệu anh có còn muốn nắm bắt cơ hội ấy không?
Dự thảo ngân sách khuyến khích hoạt động chi tiêu quá khả năng
Tương tự như việc dự thảo ngân sách cản trở bạn trong việc nắm bắt các cơ hội bất ngờ, hoạt động này cũng sẽ khuyến khích bạn chi tiêu tiền bạc vào những mục đích nhỏ bé, đơn giản vì những mục đích ấy được mong đợi.
Nếu khoản tiền trong ngân sách không được chi tiêu hết vào cuối năm, nói chung, khoản tiền ấy sẽ mất đi. Tồi tệ hơn nữa, vì có quá nhiều dự thảo ngân sách dựa trên khoản chi tiêu từ năm trước, nên việc không chi tiêu một khoản trong một năm có thể gây khó khăn cho việc tìm ngân sách cho năm tiếp theo.
Bạn cần thay đổi nhận thức.
Tách biệt dự thảo ngân sách và lập kế hoạch: Dự thảo ngân sách là hoạt động cần nhiều chi tiết, trong khi suy nghĩ về tương lai lại bao gồm nhiều vấn đề. Trong quá trình dự thảo ngân sách, những người suy nghĩ về chi tiết sẽ là nhóm đi đầu. Nhưng khi nghĩ về tương lai, họ phải là người theo sau.
Đặt dự thảo ngân sách vào dịch vụ lâu dài: Dù chúng ta có tha thiết muốn tin vào điều ngược lại, nhưng việc cải thiện hoặc gìn giữ hoạt động kinh doanh trong tương lai đồng nghĩa vào việc hy sinh lợi nhuận ngắn hạn.
Hãy suy nghĩ về phương cách đối đãi với hai hạn định này. Trước hết, hãy lập kế hoạch dài hạn. Tách biệt các khoản chi tiêu hiện tại và các khoản đầu tư dài hạn hơn. Tức là, hãy đặt hai hoạt động này vào các trang giấy khác nhau, hoặc các nguồn ngân quỹ khác nhau.
Vận dụng quy tắc lợi tức đầu tư ROI: Mọi khoản tiền chi tiêu đều là khoản đầu tư. Chi tiền vì nó đem lại lợi nhuận. Quy tắc này thể hiện sự sâu sắc trong chính sự đơn giản của nó. Quy tắc này gợi ý bạn không nên có ngân quỹ tiếp thị, mà nên có một quá trình đánh giá đầu tư vào hoạt động tiếp thị. Hãy tìm kiếm càng nhiều cơ hội càng tốt để chi tiền tiếp thị sao cho việc này đem lại lợi nhuận tích cực, và tiền hành thực hiện các cơ hội ấy.
Amazon biết rằng việc họ trả tới 33 đô la để có một khách hàng mới là việc có ý nghĩa. Bất cứ ai chào mời nguồn khách mới với mức giá bằng hoặc thấp hơn 33 đô, họ sẵn sàng ký hợp đồng. Liệu Amazon có chi tiêu ngoài, hay trong ngân quỹ không, nếu như họ cũng có ngân quỹ?
Để vận dụng quy tắc ROI, bạn cần phải thay đổi vai trò của phòng tài chính. Thay vì là người kiểm soát ngân quỹ, họ nên là các nhà tư bản mạo hiểm trong quy mô nhỏ. Họ đánh giá đề xuất đầu tư và đối với những đề xuất được thông qua, họ có trách nhiệm tìm kiếm tiền bạc.
CHƯƠNG 6: Những câu châm ngôn hữu ích
Đừng chữa lợn lành thành lợn què
Nếu sự việc diễn ra không suôn sẻ, đừng sửa chữa. Bạn có thể: Xây dựng cái gì đó mới mẻ; gia tăng công việc đang hoạt động hiệu quả; có hành động mang tính phòng ngừa để sửa chữa những việc có nguy cơ không suôn sẻ.
Một số mẹo giúp bạn tránh bị gắn chặt vào thất bại: Chấp nhận quy tắc "chỉ sửa một lần"; suy nghĩ về chi phí cơ hội; tìm kiếm mục đích của việc thu nhỏ lợi nhuận; đặt dấu mốc rõ ràng cho sự thành công; cố gắng tối thiểu hoá sự đầu tư theo cảm tính.
Hành động có quy mô ngay bây giờ
Cần đảm bảo rằng bạn có một kế hoạch. Khi bạn bắt đầu hành động, thi thoảng hãy dừng lại để kiểm tra xem kết quả có như bạn mong chờ không. Nếu không, hãy dừng bước và chuyển hướng hành động.
Thất bại không phải là một lựa chọn
Điều này có vẻ nghịch lý, nhưng cách tốt nhất để đảm bảo sự chắc chắn trước thất bại là hãy chấp nhận rằng thất bại có thể xảy ra. Bạn cần: Thận trọng trước các dấu hiệu cảnh báo sớm; thành thật nói về các rủi ro; lập kế hoạch cho các phương án thay thế; cắt lỗ sớm.
Chỉ cần hành động
Nike đã bán ra hàng tỷ bảng sản phẩm thể thao nhờ khẩu hiệu này. Tuy nhiên, hãy tưởng tượng, các vận động viên một buổi sáng thức đậy, xắn quần xắn áo, “chỉ cần đi” đến hội thi Olympics và “chỉ cần chạy” tham gia cuộc đua marathon, là có thể chiến thắng?
Không! Các vận động viên này có các kế hoạch tập luyện chi tiết, và họ phải đề ra chính xác việc mình phải làm mỗi ngày trong nhiều tháng, nhiều năm trước khi diễn ra sự kiện thể thao.
Họ có một đội ngũ hỗ trợ, gồm huấn luyện viên, chuyên viên đào tạo, nhà vật lý trị liệu, nhà dinh dưỡng học và nhà tâm lý học giúp họ chuẩn bị sẵn sàng.
Nếu bạn có kế hoạch tham gia chạy marathon trong kỳ Olympics sau, bạn phải tập trung vào đó. Bạn không thể nào cố học đàn và làm kinh doanh cùng lúc.
Vì vậy, mỗi khi nhận thấy bản thân “chỉ cần hành động”, hãy tự hỏi 3 câu hỏi dưới đây:
Tôi đã có kế hoạch chưa và tôi có cơ sở để tin rằng kế hoạch của tôi sẽ hiệu quả không?
Tôi có kĩ năng và kiến thức cần thiết chưa?
Tôi có tiếp cận được sự giúp đỡ cần thiết không?
Quản lý thời gian
Vợ của cựu Tổng thống Ronald Reagan có câu trả lời cho mọi nỗi phiền muộn liên quan đến việc quản lý thời gian, và giải pháp này vô cùng đơn giản: “Cứ nói không!”.
Bạn cũng hãy:
Nói không với các hoạt động mang lại giá trị thấp.
Nói không với những việc mà người khác có thể làm tốt hơn.
Nói không với các giải pháp phức tạp.
Chuyên gia quản lý Tom Peters hối thúc bạn xây dựng danh sách “việc cần làm” và danh sách “việc không cần làm”.
Về bản chất, lạm dụng thời gian là phương pháp quản lý nỗi lo lắng. Chúng ta tập trung dành thời gian cho các hoạt động không khiến chúng ta lo lắng. Thậm chí chúng ta có thể áp dụng các hoạt động mang lại cảm giác dễ chịu như một phương pháp làm xao nhãng chính bản thân mình khỏi các hoạt động ít mang lại cảm giác dễ chịu hơn.
Chìa khoá đích thực cho việc quản lý thời gian không liên quan đến công nghệ, không liên quan đến kỹ thuật, không liên quan đến việc phải xác định ưu tiên. Nó là quản lý nỗi lo lắng của bạn, để bạn có thể nhận thấy việc mình đang cố gắng lờ đi và làm những việc mà bạn biết rằng mình nên làm.
Luôn luôn cố gắng 110%
Bạn không thể “luôn luôn” với mức độ liên tục, bởi vì, trong mọi công việc, ngoài sự thật hiển nhiên ra, mức độ thách thức luôn thay đổi. Việc “luôn luôn cố gắng 110%” cho thấy sự hoang mang có thể gây nguy hiểm lớn.
Vì vậy, mỗi khi thấy mình muốn dành cho công việc 110% sức lực, bạn hãy vui lòng nằm ngả lưng cho đến khi cơn hối thúc này qua đi. Sau đó, dành thời gian để suy nghĩ, và làm việc gì đó hữu ích.
Văn phòng tuyến đầu tốt, tuyến sau tồi
Chức năng kinh doanh nằm ở tuyến đầu, vì vậy, chúng ta thường bảo vệ tuyến đầu trong khi cắt giảm tuyến sau. Chúng ta nghĩ có thể bỏ qua tất cả các nhân viên bàn giấy “vô tích sự” - những người “phung phí” ngày ngày để gửi hóa đơn, đề nghị thanh toán hóa đơn và đảm bảo việc mua bán được lên đúng lịch trình.
Một ví dụ điển hình: Ngân hàng Barings bị phá vỡ bởi hành động của một thương nhân duy nhất - Nick Leeson. Ông này mất 800 triệu bảng cho các giao dịch trao đổi không có ủy quyền. Đáng ra, Leeson phải bị ngăn chặn ngay khi ông ta bắt đầu, khi ông ta xuyên tạc số liệu sổ sách để che đậy sự thua lỗ của mình.
Lý do làm Barings chịu đựng sự vi phạm trắng trợn của Leeson là vì Singapore, nơi ông ta có cơ sở, là một văn phòng nhỏ và họ không trả tiền cho một người kiểm soát tài chính địa phương - người được coi là ỏ “tuyến sau”
Vì vậy, cách tốt nhất để củng cố tuyến đầu là đầu tư vào tuyến sau.
CHƯƠNG 7: Sự khuyến khích
Sự khuyến khích về tài chính huỷ hoại động lực
Công ty đưa ra thông điệp với các nhân viên: “Cố gắng hơn nữa, cố gắng làm hết sức mình, và chúng tôi sẽ trả công xứng đáng”. Điều này có thể được hiểu theo hai cách:
1/ Hoạt động hiệu quả cao nhất là một lựa chọn. Cứ cố gắng đi, và anh sẽ được trả thêm;
2/ Nếu anh không cố gắng hết mình, anh sẽ bị phạt (một phần tiền thù lao của anh sẽ bị giữ lại).
Nếu bạn đi làm thuê, bạn sẽ hiểu theo cách nào? Đương nhiên là cách thứ nhất. Việc này tạo cơ hội cho nhân viên ứng phó: “Cảm ơn lời đề nghị, nhưng tôi hài lòng với mức lương cơ bản của mình. Ông cứ giữ lấy số tiền thưởng đó, và tôi sẽ hoạt động ở mức ổn định, hoặc bình thường thôi”.
Vì vậy, tốt hơn là bạn nên chắc chắn rằng sự khuyến khích tài chính đủ lớn để kích thích tinh thần làm việc. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, nó không hiệu quả.
Sự khuyến khích về tài chính khiến hiệu suất công việc giảm sút.
Ban quản lý cấp cao là những người mà hiệu suất rất có thể bị giảm xuống bởi sự khuyến khích tài chính, và thông thường, họ cũng là người nhận được sự khuyến khích cao nhất. Ngược lại, chính những người làm công việc thường ngày, ví dụ các công nhân làm việc trong dây chuyền sản xuất, là người nên được hưởng khuyến khích tài chính lớn hơn.
Chiến lược khuyến khích nào dành cho Picasso?
Điều gì đã khiến Picasso trở nên vĩ đại?
- Ông liên tục thay đổi.
- Ông nghĩ ra ý tưởng, cách nhìn nhận sự việc mà chưa ai từng nhìn thấy.
- Không một ai, có lẽ cả chính ông, biết ông sẽ làm gì kế tiếp.
Với người đàn ông này, bạn không thể trao thưởng cho ông vì năng suất lao động (vì nhiều người sẽ vẽ nhanh hơn Picasso, nhưng Picasso mới là danh họa); không thể xác định tính chất sản phẩm của ông (vì chỉ sau khi ông hoàn thành công việc của mình, bạn mới biết đó có phải là thứ bạn muốn); cũng không thể đề nghị thưởng ông nhiều tiền hơn nếu sản phẩm của ông bán được nhiều hơn (vì chẳng lẽ bạn khuyến khích ông vẽ đi vẽ lại một bức họa bán chạy).
Các thuộc tính của Picasso có giá trị trong lĩnh vực rộng lớn. Bạn cần phải liên tục khuyến khích các ý tưởng mới, ngay cả khi bạn không hay biết những ý tưởng đó là gì.
Một tổ chức đã giải quyết được vấn đề này, đó là Google. Google cho phép các nhà lập trình dành 20% thời gian của họ để làm bất cứ việc gì họ thấy thú vị (liên quan đến phần mềm). Điều này không chỉ giúp Google tuyển dụng được đội ngũ nhân viên giỏi nhất, mà còn giúp họ làm ra những sản phẩm mới và quan trọng như Google Mail.
Vậy bạn làm gì với chiến lược khuyến khích?
Doanh nghiệp không thể thiếu các chiến lược khuyến khích. Chúng ta cần các chiến lược này nếu chúng ta muốn tuyển dụng người tài, và bởi vì chúng ta cần duy trì ý thức về sự công bằng khi nói đến các phần thưởng tài chính. Nhưng mặt khác, việc này có thể sản sinh ra rất nhiều kết quả không như mong đợi.
Và đây là một số gợi ý giúp bạn giải quyết vấn đề:
Hãy chấp nhận một điều rằng, chỉ có giải pháp cho một phần, hoặc tốt vừa đủ, là khả thi.
Ở mức độ có thể, hãy dựa vào các chiến lược khuyến khích phi tài chính. Tự hào với công việc, vui mừng với năng lực cá nhân, khao khát được hỗ trợ đồng nghiệp và cư xử phải phép với họ… là những yếu tố mạnh mẽ có thể được nuôi dưỡng để thúc đẩy hiệu quả công việc.
Thưởng cho thành công của nhóm bằng sự khuyến khích dành cho cả nhóm.
Đừng mong đợi việc trả tiền thưởng sẽ thúc đẩy hiệu suất công việc.
Duy trì sự công bằng. Đây là điểm sống còn. Có bằng chứng rõ ràng cho thấy tiền bạc không thúc đẩy hiệu suất công việc, trong khi cảm giác về sự bất công trong việc phân phát tiền bạc sẽ làm giảm hiệu suất đó.
Giúp mọi người hiểu rõ nhiệm vụ cá nhân của họ góp phần như thế nào vào bức tranh toàn cảnh ấy.
CHƯƠNG 8: Đến lúc bắt đầu ngẫm nghĩ về suy nghĩ
Sẽ là ngu ngốc khi áp dụng phương pháp suy nghĩ sáng tạo để giải quyết một vấn đề đã được giải quyết nhiều lần bởi chính bạn hoặc người khác, và có thể được giải quyết bằng một thuật toán.
Dù bạn nhìn ở bất cứ đâu, bạn sẽ đều nhận thấy các quyết định sẽ tốt hơn nếu được đưa ra như một phản xạ có điều kiện, hoặc khi vận dụng thuật toán. Hãy xem ví dụ sau:
Khi cuộc suy thoái 2009 bắt đầu diễn ra, công ty đóng gói hàng hóa đạt được kết quả rất khác nhau. Procter and Gamble (P&G) giảm 18% lợi nhuận, Unilever giảm 17%. Trong khi đó, Reckitt Benckiser lại tăng 14% lợi nhuận. Sự khác biệt này là do hai công ty đầu tiên không chống chọi được phản xạ có điều kiện, trong khi Reckitt trải qua một quá trình suy ngẫm.
Unilever và P&G nghĩ, “giai đoạn khó khăn này, người tiêu dùng muốn tiêu xài ít hơn”. Họ đưa ra phiên bản giá thấp cho các sản phẩm của mình.
Trong khi đó, Reckitt cho rằng: “giai đoạn khó khăn này, người tiêu dùng sẽ ý thức hơn về giá trị. Hoặc là họ muốn chi tiêu ít hơn, hoặc là chúng ta cần phải làm việc cật lực hơn để thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của chúng ta xứng đáng để họ chi tiêu nhiều hơn”. Reckitt chọn phương án thứ hai, khi họ đưa ra các phiên bản sản phẩm siêu việt hơn, và một số sản phẩm còn gấp đôi giá thành sản phẩm “ngân sách”. Bởi vì các phiên bản sản phẩm này thực sự ưu việt, nên chúng đem lại thành công, và lợi nhuận của Reckitt gia tăng.
Mô hình giải quyết vấn đề 4 cấp
Đây là một thuật toán đa năng hữu ích, là phương cách cân nhắc toàn bộ các lý do có thể của một vấn đề và vì thế, đảm bảo bạn xác định được nguyên nhân thực sự và từ đó, có thể tìm ra giải pháp hiệu quả.
Bốn cấp độ gồm:
1/ Chiến lược và mục tiêu: Sản phẩm này là gì, khách hàng là ai, đối thủ cạnh tranh là ai? Công ty lớn đến mực độ nào?
2/ Tổ chức: Ai là người chịu trách nhiệm? Quyền hạn được giao như thế nào trong tổ chức? Sự giao quyền này có rõ ràng không? Có sự chồng chéo hay lỗ hổng về sự giao quyền này không?
3/ Động cơ thúc đẩy và thông tin: Đâu là các động cơ thúc đẩy công việc (chính thức cũng như không chính thức)? Các động cơ này có hỗ trợ mục tiêu chung của tổ chức không? Có sẵn thông tin cho thấy tổ chức đang hoạt động như thế nào để đạt mục tiêu chiến lược không?
4/ Hiệu quả làm việc cá nhân: Câu hỏi về kỹ năng và động lực.
CHƯƠNG 9: Làm gì tiếp theo
Cho phép bản thân được làm con người
Cho phép bản thân được làm con người nghĩa là cho phép bạn được không hoàn hảo, cũng có nghĩa là mở rộng sự “rộng rãi” đối với những người khác. Một khi chúng ta từ bỏ ý tưởng về việc bản thân phải hoàn hảo, chúng ta cũng có thể từ bỏ ý tưởng rằng những người khác phải hoàn hảo. Điều này có hai tác động tự do: sự cộng tác giữa chúng ta với người khác trở nên ít căng thẳng hơn, hiệu quả hơn; và, khi có người không phản ứng như chúng ta mong đợi, thay vì coi đó là thất bại cá nhân hoặc trở ngại chủ tâm, chúng ta sẽ cố gắng hiểu họ.
Không có “hành vi phi lý”
Cách tốt nhất để đối mặt với hành vi ngớ ngẩn là giả định không hành vi nào là ngu ngốc. Hành vi ngớ ngẩn tồn tại có lý do của nó.
Thành kiến là điều bình thường
Khi đón nhận một vấn đề, tất cả chúng ta đều có thành kiến, theo hướng này hay hướng khác. Nếu chúng ta muốn gia tăng cơ hội tìm kiếm phép chẩn đoán đúng đắn, hoặc phản ứng đúng đắn trong mọi tình huống, chúng ta cần đến các phương pháp để vượt qua thành kiến.
Tuyển dụng người có thể giúp đỡ
Làm sao bạn biết ai là người cộng tác tốt? Họ phải có khả năng chấp nhận tình huống của bạn, nhưng không bị hạn chế bởi tình huống ấy. Người cộng tác tốt biết khi nào phải thúc giục bạn và khi nào phải níu bạn lại.
Làm bạn với nỗi lo lắng
Tránh xa lo lắng là một chiến lược hiệu quả trong một thế giới không thay đổi. Nhưng bây giờ, mọi thứ đã khác. Hãy hình dung việc áp dụng chiến lược này trong lĩnh vực công nghệ: Sản xuất ra PC là việc quen thuộc, nhưng gần như không an toàn; trong khi điện toán đám mây không quen thuộc, nhưng sẽ an toàn hơn trong một vài năm tới.
Thực tế là, bất kỳ tình huống không quen thuộc nào cũng có xu hướng khiến chúng ta lo lắng. Và ngày nay, tình huống không quen thuộc rất phổ biến. Ở đây, sự lo lắng là hữu ích, trừ khi nó thuộc loại lo lắng đặc biệt.
Nỗ lo lắng “nổi bật” là mối lo thực sự quan trọng. Nó xuất phát từ sự nhận thực không có ý thức rằng điều gì đó mới mẻ đang diễn ra. Điều đó có thể tốt, hoặc xấu. Thông điệp đưa ra là: “Chú ý!”. Theo đó, nỗi lo lắng không còn là một cảm giác khó chịu, mà trở thành giác quan thứ sáu đầy giá trị.
Ba điều cần làm NGAY BÂY GIỜ (và mãi về sau)
1/ Ngẫm nghĩ về cách suy nghĩ.
2/ Cho phép bạn là một con người (và mở rộng sự lịch thiệp đó cho những người khác).
3/ Tìm đến sự giúp đỡ mới mẻ (bắt đầu dành thời gian với những người không cùng chuyên môn với bạn).